阿里谋求控制，却不平等沟通，以势压人，操作激进强势，不成功则始乱终弃。做阿里阵营的外来者，总要担心自己的命运的不可测。
我们此前讲述了阿里“起大早，赶晚集”的历史遗憾，该文着力于聚焦探索阿里内部的不利因素。而本文则通过与友商生态格局的对比，探索阿里本地生活领域在外部生态建设上的得失与更深层次原因。
曾经阿里的本地生活局，在电商基因、平台资源、团购尝试、投资布局、移动支付上占尽优势，反观彼时腾讯，场景极度缺失、流量无的放矢、电商和团购业务不论内外都一片混乱。
然而，时也命也，在不到十年的时间里，这一切彻底改变 —— 腾讯通过美团等盟友牢牢的控制着本地生活的大半壁江山。
阿里麾下的本地生活群雄则大多成为离群燕、沦为背景板，从摩肩接踵走到踽踽独行。
阿里的朋友越来越少，腾讯的朋友却越来越多。
为什么会发生如此逆转？这十年间发生了什么？
买买买让腾讯逐步上升
前文介绍过，本地生活服务领域开山之初，阿里的起点比腾讯高出 N 个量级，在多个维度吊打企鹅。
腾讯在本地生活领域入局不比阿里晚，操作却不得要领，2010 年的腾讯的团购业务，有多支团队但没有能打的，属于极度混沌的状态。
腾讯也曾想找超级外援，直接选择和全球团购鼻祖 Groupon 合作开中国站，但双方的对接不断暴露出问题，合作还没有正式开始就已经闹出天大分歧，而后一路向下，没有刷出任何存在感就陷入死局。
腾讯也曾买下 F 团，与高朋网、QQ 团合并为新高朋，由 F 团创始人林宁出任新公司的 CEO。但这次联合并没有让林宁的团购事业更加强大，也没能阻挡美团一统江湖，林宁只好在腾讯内部寻找新的赛道。
与本地生活一团乱麻相类似的，是腾讯的电商业务也在持续找北中，外界都在感慨 —— 腾讯空有流量，并没有做电商和 o2o 的基因。
让人难以预料的是，十年后的今天，腾讯系已经通过盟友们把控着大半个本地生活领域，众多的线下场景源源不断地给微信支付导流，使之稳压支付宝一头。
而阿里阵地所剩无几，以至于现今要换帅重启，对抗腾讯。
这其中到底发生了什么？
简而言之，是腾讯的投资逻辑和操盘手法得到了彻底的改变。
2011 年之前，腾讯的生态营造，并购为主，强调与自身主营业务的强耦合、强关联，注重即时生效；2011 年之后，腾讯以开放为纲，强调与合作伙伴建立生态合作关系，更加看重长远。
对于盟友和盟主的关系，腾讯的态度是“只求共生，不求拥有”，用当时腾讯的话说：“有所为有所不为”。
这并不妨碍腾讯利用资本布局来释放流量资源并创造更大的价值的初衷，只是，腾讯的身段日益柔软、态度日益诚挚，靠着不断交朋友的心态，逐步建立和完善自己在各类场景上的短板，动作也是小步快跑和大步交替迈进，既有强攻硬打，也有顺其自然。
给人、给钱、给流量、给伙伴半条命
可能在很多人看来，买买买，有钱就行。但我们认为，“买买买”并不是腾讯局面大好的根源，“买下后善待”才是阿里和腾讯的分野。
腾讯在本地生活赛道的第一个重要盟友是大众点评。
腾讯是真心把大众点评当作战略级盟友看的，在投资点评后，腾讯很快就把自己的微生活业务合并给大众点评，使之享受了与京东、搜狗一样的“注入资产和业务”的待遇。
2010 年，腾讯全资收购了康盛创想，后者的核心产品是社区软件领域大红大紫的 Discuz！。
腾讯原本是想通过 Discuz！连接数十万论坛资源，对抗贴吧。不过，命运的安排是，被并购后，原康盛创想的创始人戴志康却做起了 QQ 美食，其特点类似大众点评，在 2013 年变成了腾讯的微生活。
微生活原本的定位是生活电商和 O2O 领域的服务者，依托微信、QQ 等，通过会员卡在用户和商家之间建立社交关系，帮助企业建立客户关系管理服务系统，通过洞察用户消费行为，建立会员体系，进行精准营销 —— 简单说就是今天的私域流量运营。
微生活合并进大众点评，但留给腾讯最重要的资产，是微生活的主要负责人之一的耿志军，他后来转到微信支付业务团队。
耿志军
而耿加入微信支付，也是这场本地生活战争里的重要胜负手，更多的故事我们会在本专题的后续文章里展开。
微生活团队与点评会员卡团队整合，一起负责点评微生活业务。而这个体系最大的成果，就是通过二维码把线下商家纳入了微信支付的体系。
所以，微生活似乎名声不显，但在微信支付战争中有战略级的意义，是微信支付反超支付宝的不可或缺的一环。
给业务并不是腾讯最大的诚意，最大的诚意是给干部。
例如，腾讯推动郑志昊担任了大众点评总裁。郑志昊是腾讯的得力干将，先后担任 QQ 空间总经理、腾讯集团副总裁，专注于打造和提升 QQ 空间等社交网络平台，先后主导了 QQ 农场、朋友网、广点通等产品。
郑志昊
腾讯还给大众点评贡献了知名 HR 刘琳，刘琳出身腾讯，在加入大众点评之前是易迅的 HR，后来大众点评与美团合并后，刘琳也在美团工作了很长时间。
给干部的意义是非常重大的。根据我们的新书《沸腾新十年》记载 ——2014 年春节，郑志昊与王兴两人吃了一顿饭，从中午吃到晚上，王兴不停地游说郑志昊加盟，但郑志昊此时已经决定去大众点评了。
当郑志昊去了大众点评一段时间，了解了一些竞争局势和战况以后，曾一度觉得“两腿发凉，很久缓不过来”。他发现，虽然在一线城市，美团和大众点评棋逢对手，但看了全局数据才知道，大众点评的日活、团购业务量等，都只有美团的 1/4 甚至 1/5。
作为互联网老兵的郑志昊，一步步稳打稳扎，从组织人才引进，到产品重新梳理，从后端系统优化，到包括闪惠在内的业务创新等一系列措施…… 当大众点评与美团合并时，日活已被推到了美团的 1/2，团购总额差不多在收入中占比六成，都翻了几番，为点评争取到 5:5 换股起到了重要的作用。
还可以举的例子包括 —— 在腾讯 CTO 张志东的支持下，腾讯还给诸多被投企业批量输出 CTO、如 58 的邢宏宇、富途的陈伟华、快手的陈定佳等。
给流量、给业务、给干部…… 多重进击的情况下，腾讯与腾讯被投企业之间不是一家人，但胜似一家人，这种融洽的氛围下，也由此产生了很多业务上的叠加式创新。
譬如闪惠的出现。
2014 年 10 月，腾讯与大众点评合作推出了闪惠，以“先优惠、再付钱”的体验，一经上线就成为风靡一时的团购付费形式。
当时，在美团消费需要先购买团购券，比如一顿饭 250 元，在美团上以 180 元购买 2 张面值 100 元的团购券，到店后消费后，消费者需要先用团购券扫码，再自行支付剩余的 50 元，如果团购券未能使用，还要退。
但闪惠不同，消费者到店消费后，直接按照团购价结算，结算时自动算入优惠，对消费者来讲，只需支付一次。
重大区别不仅是用户体验优化，还在于 —— 同样的优惠，美团的方式，顾客相当于线上支付 180 元 + 自己付给店家现金 50 元，美团得到的 GMV 是 180 元。但闪惠是直接到店买单，GMV 是 230 元，因为另外 50 元也是直接用微信支付付款。
消费者省事、商户省环节、点评多流水，一举多赢。
虽然不能说大众点评依靠“闪惠”打了翻身仗，但确实拉近了与美团的差距，也让王兴很紧张。而且，腾讯还给予闪惠“九宫格”的最高待遇，即出现在微信钱包的入口页面，这是中国流量最丰富的页面。
腾讯对其它盟友的态度，也比较一致。例如，对每日优鲜，在后者推极速达服务时，关键技术难点在地图定位。腾讯委派了一个十几人规模的小组，24 小时给予支持，直到极速达产品上线。
和滴滴的合作中，早期腾讯以微信为基础给予滴滴诸多流量，滴滴日订单量从几十万迅速被拉高至几百万。
更硬朗的支持是 ——2014 年滴滴与快的正进行烧钱大战，腾讯率先拿出 2 亿元支持滴滴，大战白热化时，最多一天烧 4000 万。腾讯还主动跟滴滴表示，滴滴烧多少，腾讯都承担 50%，最后一年补了 5 亿有余。
在补贴大战中，滴滴服务器崩溃，腾讯曾连夜准备 1000 台服务器。在滴滴遇到技术瓶颈时，腾讯曾派出几十人的团队给予支援，马化腾更是在关键时刻亲自为其发声站台。
形成鲜明对比的，红包功能上线，腾讯与滴滴在支付上势如破竹，快的也想找支付宝给予对应的支持，但一声拒绝让快的感到心灰意冷，结果最后最大的输家，不是快的，其实是支付宝。
阿里没有盟友，只有“棋子”
话说闪惠推出后，当时美团第一时间求援阿里，希望能借助支付宝的力量来升级美团的支付体验，遗憾的是支付宝断然拒绝。
在阿里看来，美团的作用在于帮助支付宝支付延展场景，而除此之外，美团的用户感受和产品体验，又与支付宝何干？
对业务，“先付钱，再优惠”的模式既然稳定地在贡献日活，又何必颠来倒去的搞什么调整，所以支付宝没有动力去“低身”帮助美团。
而拒绝美团后，可能是考虑到龃龉会扩大为分裂，阿里转头就大力发展起亲儿子口碑。
2015 年 6 月 23 日，阿里巴巴与蚂蚁金服宣布合资成立新的口碑，为了给新口碑引流，阿里开放了支付宝底端入口，同时接入淘宝、天猫等阿里大流量 App 资源。与此同时，口碑开展线下“双十二”五折活动，通过补贴商家、消费者引流。
沮丧的王兴第一次意识到，美团对于阿里的定位，没有那么核心和重要。
极其被动的王兴，无奈选择与腾讯交好，接入微信支付，并给予比支付宝更好的位置，这让阿里上下很震怒。
而后，在阿里明确反对的背景下，美团与大众点评合并，这让阿里愤怒不已，因为，虽然他们不关心美团用户的感受，但如果美团不再是阿里的独家流量来源，这在阿里看来也是严重的背叛。
王兴推动新美大合并后，找到了马云和逍遥子，很现实的试图缓颊与阿里的关系，但这两位告诉他，阿里对于滴滴和快的的合并，已经判断是一个失败典型。所以美团和点评的合作，阿里也不打算继续投资…… 如果要投资也可以，必须把腾讯排除在外。显然，这是一种变相的拒绝和情绪的发泄。（关于王兴找马云和逍遥子，我们得到的另一个版本是合并前去找过马和张，如果属实，则说明王兴的沟通努力不止一次）。
其实，在美团点评合作前后，阿里打折出售美团老股，狙击美团融资，已让王兴恨极。所以两年后有记者问王兴，为啥阿里没有完全卖掉美团股权，留了一点。王兴脱口而出 —— 我估计他们是为了将来找机会给美团制造麻烦。
合作双方离心离德如此，在阿里和美团这个量级的企业间，真是非常的不体面。
当股东，却给被投企业添堵这个事情，阿里的另外一个典型案例是 ofo。
2017 年，ofo 上线支付宝，是较早加入支付宝芝麻信用免押金项目的共享单车企业。
后因 ofo 曾尝试微信小程序触怒了阿里，阿里转而直接投资并大力扶持对手哈罗单车，之后双方关系持续恶化。
2018 年，滴滴高层推进收购 ofo 的谈判，滴滴与 ofo 一度已经谈拢，但在关键时刻，阿里一票否决了这次收购案，导致 ofo 之死。
当然，阿里这么做并非无因 —— 滴滴收购 ofo 后势必重启与摩拜合并，而腾讯是摩拜最大股东。这意味着共享单车将会成为腾讯的天下，对阿里的支付业务将会非常不利。
易果生鲜曾是行业佼佼者，作为最早一代的生鲜电商，易果生鲜曾连续获得阿里的四轮融资。2013 年起，阿里更是将天猫生鲜的运营权交到易果手中。
阿里更再三劝说易果生鲜，放弃自身 c 端业务，踏踏实实打造阿里的“生鲜基础设施”，耳提面命之下，易果生鲜领命而行。
但在 2017 年，前脚天猫高调宣布向易果集团投资 3 亿美元，后脚阿里就推出了盒马生鲜。此后阿里的资源全部向亲儿子盒马倾斜。
随着盒马与易果生鲜的业务渐渐重叠，易果被阿里边缘化。
2018 年，阿里天猫生鲜运营权也被转交给盒马。而此前，天猫超市生鲜区贡献了整个易果集团近 90% 订单，这让易果生鲜团队遭受极大打击。
牺牲易果，成就盒马，前者转型滑坡，以至于最后走上了破产重组的道路。
此类故事比比皆是，此前的飞牛网和莆田网，也是阿里融资后先强势改造，但随着业务层面毫无起色，便也沦为“弃子”了。
阿里谋求控制，却不平等沟通，以势压人，操作激进强势，不成功则始乱终弃。做阿里阵营的外来者，总要担心自己的命运的不可测：
要么被并购，不再独立存在，比如高德、饿了么，倒也落了个痛快；
要么关系还在，但是已经身在曹营心在汉，比如美团、滴滴；
要么还在被收购的阴影中徘徊，比如哈罗单车和十荟团；
要么被迫退出历史舞台，比如 ofo 和易果生鲜。
阿里的棋子们，总有一种方法让自己渐渐消失。
强势的阿里？佛系的腾讯？
这些现象背后，是阿里与腾讯的投资逻辑和心态的区别。
腾讯想要得到的是商业生态价值，阿里想得到的是业务高度协同。
腾讯的投资更像是联盟制，核心逻辑是，守住核心领地，延伸新兴领域。除了社交、内容和游戏，其他都交给合作伙伴。
投资和业务保持相对独立，拥有独立的理念和价值观，不是强协作、强联盟的投资形式；董事会的话语权、决策权依然属于被投企业自己，并不过多干涉企业驾驶的方向盘，马化腾形容为 —— 投资是将半条命交给合作伙伴。
对于被投企业的一些和腾讯有冲突的业务，腾讯也能适当忍耐，比如京东、美团都做了自己的支付，腾讯不爽或有，但没有硬性阻挡。
欠着腾讯的情，故而当这些企业发展起来后，自然生生不息，成为了腾讯的护城河。
阿里的投资更像是中央集权制，核心逻辑是，做大基本盘，为阿里汲取流量、用户和技术。
蔡崇信曾阐述过阿里的投资逻辑，他们将投资并购看作是围棋游戏，棋子的每一步，依赖下棋人的战略布局，某个棋子在某个阶段的位置会很重要，但本质上仍会依据阿里的战略随时调整。
阿里并不关心被投企业的感受，当然，并非冷血到无视生死。只是因为，其生死关系到它们是否还能为阿里、或者说支付宝带来多少线下支付场景贡献，带来多少增量。
阿里的控局风格是，被投公司配合阿里的整体战略是第一要义，企业必须与阿里业务高度协同。而阿里则很少站在被投企业的角度思考、决策，缺少与这些企业平等交流的心态。
对于有用的公司，阿里会不遗余力地支持；如果被投方重要性有限，阿里会显得高冷傲慢；而如果被投方无法与阿里形成业务高协同，或者有更好地替代品，价值不再，阿里也会立即抛弃。
此外，对于那些忠诚度不够的被投方，阿里也会插手，干扰企业进程。
在战略投资中不同的角色定位、不同的逻辑和不同的节奏，导致了阿里、腾讯本地生活走向的不同。
结果是，无论是大文娱，还是本地生活，阿里的朋友大多渐行渐远。
写在后面
为对抗微信支付，从 2013 年开始阿里投资的线下场景企业，基本是为支付宝服务，用来扩大场景范围，提升日活。站在阿里的角度上说，这无可厚非。一将成功万骨枯，支付宝就是阿里所希望能成的那个“将”，支付宝与微信支付在用户数和日活上的争夺，也成为整个本地生活战场的天王山。
阿里有永远不能治愈的流量缺乏恐惧症，而 2015 年后，微信的流量优势越来越明显，这种恐惧越发放大，随着腾讯在本地生活领域的朋友们开始飞黄腾达，羽翼丰满的微信支付，将开始进入与支付宝的正面战场。