出品：子弹财经
作者 ：尹太白
美团 CEO 王兴有一种超能力，叫‘后来居上’。
在团购、电影票、酒店、外卖、景区门票这五大领域里，美团一直都是后来者，却连续做到了后来居上，但对于 ToB 业务，王兴并不想施展他的超能力。
早在 2016 年，王兴就发表过关于‘互联网下半场’的见解，在他看来，“上天（高科技），入地（深入产业），全球化（出海）”才是未来互联网发展的主要方向。
2019 年伊始，口碑与饿了么率先宣布，未来一年将赋能 100 万本地生活服务商家实现数字化升级。1 月 23 日，美团也对外宣称，2019 年将投入 110 亿发展B端市场，助力商家升级。
在 ToB 战场上的枪声响起之前，美团和饿了么已经缠斗了 5 年之久，甚至还发动过互联网历史上著名的‘千团大战’，打得乌烟瘴气，结果淘汰了一众末尾选手，两家之间却依旧不相上下，态势胶着。
最终结果 2018 年揭晓——饿了么的市场份额由高峰时的一家独大减少至不到 40%，而美团却一路将自己的市场份额由 0 拉升至 60% 左右。2018 年 4 月，饿了么被阿里收购，5 个月后，美团风光上市。
接过张旭豪接力棒的阿里，打算在B端市场上扳回一局。
C端转战B端
激战多年的对手，突然不约而同地‘拉拢’起了商家，令人意外，但并不难理解。
对于饿了么来说，布局B端是赶超美团的新机会，千载难逢。但对于美团来说，B端是进一步扩大领先优势，形成更稳定的业务闭环的地基。
王兴曾将B端的优势做过一个形象的比喻。
比如摘松果这件事，以前摘取松果需要人爬到松树顶上，把松果打下来，这是非常危险并且低效的方式，但是因为松果利润高，人工成本也低，就一直这么干了许多年。
后来采摘松果的机器发明了以后，只需要抱着一棵松树摇几下，一树的松果全都落了——效率提高 10 倍，而且没有风险。
这个‘机器’，就是线下餐饮商家的数字化和智能化改造，王兴将其称之为供给侧（供应链）改革。
王兴在很早之前就觉察到了危险，B端商家的数字化能力差，导致效率低下，如果美团想打开更大的C端市场一定会受制于B端。
从 2016 年开始，美团就开始不动声色地尝试餐饮供给侧改革，先后通过 SaaS 收银业务、餐饮开放平台、美团金融等服务，想要提高整个B端商家的运营效率。
很快，王兴的直觉在美团发布的《中国餐饮报告 2019》中得到了验证，经过近 6 年的补贴大战，中国的外卖订单量从日均几十万单涨到了几千万单，餐饮市场规模已高达 4.2 万亿，但即便如此，餐饮的线上化水平却只有 10% 左右。
根据美团向港交所提交的 IPO 招股书显示，2017 年美团的在线商家数量超过 550 万，在 550 万在线商家中，绝大部分是餐饮商家——这是美团的核心资产，也是美团发力B端的基础。
简而言之，美团的打法，就是通过海量C端用户吸引海量B端商家，让海量商家构成美团的护城河，进而形成规模效应，即由于生产规模扩大而导致长期平均成本下降，从而实现对于闭环生态的把控。
美饿鏖战
B 端趋势真正到来的时刻是 2018 年，在美团众多的B端业务中，餐饮当属重中之重。
根据《2017 美团点评餐饮大数据报告》显示，20-35 岁人群以就餐客单价和就餐频次“双高”，成为餐饮消费的主力军。
且该趋势在长沙、苏州、银川等非一线城市表现也极为明显：当地美团外卖用户群体集中在 20-30 岁之间，分别占 63%、62% 和 57%，占比最高且潜力巨大。
此外，经过美团和饿了么多年的培养和补贴，C端的移动互联网化习惯已经养成，而消费层级和水平的提高使得C端用户对于生活服务的便捷性、场景体验等要素越来越重视，这一群体对“吃”提出了更高的要求，除了对菜品、口味的需求更多元化，甚至对就餐环境和服务体验也极为挑剔。
有媒体评论称，‘以餐饮为代表，生活服务业的数字化在这两年已迎来爆发，特征就是C端开始倒逼B端。’
但也有一个矛盾点：虽然市场环境大好，C端消费潜力巨大，可B端商家却出现了一波又一波的倒闭潮。
美团点评高级副总裁张川将客观倒闭原因总结为‘三高’，即高人力成本、高租金、高食材成本，仅北京一座城市，餐厅的年倒闭率就高达 28.5%。
作为B端商家的一个缩影，近三分之一的餐厅倒闭，就更不用谈智能化改造了。
王兴正是看到了这个机会，他认为如果想服务好C端用户，B端业务才是基础，而美团 RMS 系统（餐厅管理系统），被王兴看作是基础中的基础——对于B端商家来说，智能化改造的需求同样迫切。
2017 年 10 月，和合谷创始人赵申拜访了美团外卖负责人王莆中。
和合谷是一家中式快餐品牌，借鉴了肯德基和麦当劳的模式，也自建了中央厨房，但随着外卖业务的爆发，“配送效率低下、库存管理跟不上”等问题开始集中显现。
在考察完美团外卖指挥中心和数据系统后，赵申当即决定接入 RMS 系统。在过去的 2018 年，和合谷外卖交易用户数增长 27%，外卖交易额提升两倍。
除了餐厅管理系统，美团和饿了么差不多同时在 2015 年启动了自己的供应链产品，以降低B端商家的采购成本。饿了么做了有菜，美团做了快驴，但两者发展差异很大。
2016 年，饿了么几乎放弃了有菜，原因是品类少，服务费高，直到 2018 年强调B端竞争时才重新启动了有菜。
相比之下，美团的快驴势头凶猛，作为 ToB 业务的核心产品，快驴在供给侧数字化的进程中起到了关键作用。
2018 年 3 月，王兴正式任命前联想集团高级副总裁陈旭东担任美团点评集团高级副总裁，负责快驴事业部。
两个月后，陈旭东开始大肆地推，期间交易额过 2 亿元，加上在米面粮油、酒水饮料、调料酱菜、肉禽、厨具等几个核心品类的统购、统采开始有了规模，正迅速渗透商家供应链，截止目前为止，快驴基本上覆盖了 21 个省份。
而饿了么的策略则带有明显的阿里烙印，与快驴的快速下沉与渗透不同，有菜更倾向于把供应链和蚂蚁金服提供的商户贷、骑手贷等低息金融产品整合起来建立生态体系。
美团的模式本质上是围绕消费者构建生活服务圈子，覆盖到各种生活消费场景。在这个过程中，业务延伸有两个方向，一个是广度，一个是深度。
广度用于扩张业务范围和边界，比如电影、外卖以及金融，而深度就是壁垒，也是核心竞争力，相比其他深耕单一业务领域的生活类 APP 而言，美团具有明显的竞争力。
在餐饮领域耕耘已久的美团，积累了丰富的流量资源。
基于王兴惯用的高频打低频的逻辑，餐饮一直在为平台上其他低频业务导流，比如亲子、培训、丽人等，以此强化自身作为本地生活服务平台入口的综合实力，实际上，这与滴滴从更高频的打出租车切入，导流至更高级的专车服务的逻辑如出一辙。
并非易事
绝大多数行业的厮杀，都会经历“抢夺入口-搭建平台-构筑全产业链-形成闭环生态链-获得商业模式”的过程，比如腾讯产业链的核心是社交和娱乐，阿里是商品交易，美团则是城市生活服务。
美团的商业模式众望所归，但整合供应链却并非易事，长期以来，餐饮的供应链一直处于高度分散的状态，信息化、规模化程度很低。
在上游，农业生产标准化程度低，农贸集散市场分布分散。
在中游，从产地到最终的消费地，物理距离、时间跨度都比较大，导致物流仓储成本高昂。
在下游，拥有数量庞大的中小餐厅，且每家餐厅菜品种类差异较大，涉及到的食材及调味品多且杂，导致餐饮行业的供应链变得十分冗长，基于现状，做供应链很难形成规模化。
从C端到B端，不只是概念的转变。
在‘子弹财经’记者随机走访过程中，有不少商家认为，平台来做供应链，理念和模式肯定没问题，但品质管控需要更加专业，最重要的是，如何帮助商家实现降本增效。
随着供应链布局的深入，美团势必也会面临一个选择：究竟是通过自建体系的重资产模式来把控供应链，还是聚焦于搭建信息平台轻装上阵？
如果要布局供应链，必然会涉及到仓储物流的建设，对于目前战线广布的美团来说，巨亏的财务现状将会制约布局进度。与此同时，C端的入口之争也不容半点松懈，这也将分散美团的精力。
无论美团还是饿了么，虽然拥有丰富的商家资源，但重叠、交叉现象很明显，若真正火力全开抢占供应链市场，必将又是一场难分伯仲的厮杀。
结语
严格意义上来说，要搭建闭环的生态链，必须要拥有巨大的流量和资金投入。
生态链形成闭环的首要条件，就是持续不停的流量。只有持续的流量，才能带动整个生态链闭环滚动，不至于在某一个环节断开连接。
而靠平台起家的美团，最不缺的就是流量，从这一点来看，打造生态链闭环对于美团来说是轻而易举的。
但实际上，由于依赖重度运营，美团常年缺钱。诞生九年至今，美团虽然已经成长为千亿级别的独角兽，但始终无法摆脱亏损，除去外卖一枝独秀，漫长的战线让美团在多个战场不停地分散资源和资金，被迫陷入到一个大而不强的漩涡里。
如今，ToB 战场上已硝烟四起，剑拔弩张，美团和阿里都已经各自扛起了武器，布置好阵地，等待着决定战局的那一刻到来。
部分数据与素材参考：
全天候科技：《美团“互联网下半场”的筹码：豪赌B端业务》；接招：《美团 PK 美菜：铁军遇上铁军》
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