“经历这场疫情我们在思考一个问题，零售的占比是不是越高越好？”
今年 3 月，在 2019 年度业绩发布会上，招行行长田惠宇曾如此表达反思。疫情对于银行零售业务的影响是肉眼可见的——借记卡和信用卡获客难度加大、交易量下滑、客户还款能力和意愿的下降，最后直接带来逾期率提升。
“我们每年都做压力测试，唯独没有做疫情下的压力测试”。田惠宇说到。
当“零售之王”开始反思“零售占比”，其二季度财报显得尤为值得关注。而从日前发布的财报来看，招行的零售业务并未受到想象中的大冲击，“零售之王”的基本盘仍然稳定。
观察招行的零售业务，零售 AUM（管理客户总资产）和 MAU（App 月活）是两面镜子——前者是一家银行零售实力的直观体现，代表着提供了产品销售、资产管理或者投资顾问等类别的客户资产规模；后者代表着用户的粘性，代表着未来收入利润增长潜力。
2020 年上半年，招商银行零售 AUM 的增量为 7692 亿元，增速达到了 10.26%，总量达 8.26 万亿元——可以对比的是，股份制银行中，排位第二名的零售 AUM 余额也仅超过了 2 万亿元。
招商银行零售金融总部负责人曾在股东大会上表示，“当 AUM 达到 7 万亿或者 8 万亿时，每年有 10% 左右的增长就已经是非常理想了。”这也意味着，招行仅用了半年时间就完成了零售 AUM 的“年度 KPI”。
此外，招行零售业务的资产质量也保持稳定。招行二季度个贷（主要包括信用卡、个人房贷、消费贷和小微贷）逾期率环比下降 0.43% 到 1.37%——该项数据一季度曾环比上行 0.6%。
关于招行的“北极星指标”，今年上半年，“招商银行”和“掌上生活”两大 App 的月活跃用户（MAU）在疫情冲击下仍保持较强韧性，达 9891.50 万户。
其中，招商银行 App 累计用户数达 1.29 亿户，月活跃用户数5,607.18 万户；掌上生活 App 累计用户数达 9842.37 万户，月活跃用户数 4284.32 万户。
招行零售 AUM 走势，单位：亿元制图：钛媒体
从银行的整体成绩来看，在刚刚披露完毕的上市公司半年报中，“利润下滑”成了各家银行的主基调。虽然减费让利，加大拨备、核销不良一定程度上蚕食了本季度银行利润，但利润水平毫无疑问是一家银行资产质量的核心体现，疫情提供了一个观察商业银行经营能力的窗口。
六大行及全国性股份制银行，仅有渤海银行净利润正增长，其他银行净利润均为负增长，大部分银行的净利润下降幅度超过了两位数。
对比之下，招商银行在股份制银行中净利润总量仍居首位。
近亿月活的背后故事
疫情之下，上半年，招行双 App 整体 MAU 保持较强韧性，达 9891.50 万户。
分开来看，招商银行 App 的月活增长了近 100 万，而掌上生活 App 的月活下滑 400 万左右。从体量来看，招行双 App 的月活数据在银行 App 中仍然地位稳固。
从财报中招行透露的一些细节数据，可以一窥招行的移动端的发力重点——场景建设。
招行披露，两大 App 覆盖了 73 个城市的公积金服务，社保查询覆盖 56 个城市，非税缴费覆盖 74 个城市，电子社保卡累计签发 670 万张；政务便民场景 MAU 达 390 万户，同比增长 875%；生活缴费场景 MAU 315 万户，同比增长 22%。
44 家分行开通了城市专区，公交乘车、地铁乘车和交通卡充值在上述分行所在城市的覆盖率分别达到 71%、56% 和 53%;
掌上生活 App 方面，非信用卡用户占比达到 33.29%，同比增长了近 5 个百分点。显然，有越来越多的用户打开这款信用卡 App 的目的无关信用卡，而是看重里面的内容、电商以及汽车等非金融场景的功能。
中报显示，招商银行 App 和掌上生活 App 中 15 个场景的 MAU 超过千万。而这些场景大都要与互联网巨头 App 展开直接竞争，但招行体现出了良好的成长性。
招行还首次披露了招商银行 App 的人均登录数——报告期内，招商银行 App 登录次数 31.11 亿人次，人均月登录次数 11.31 次。这无疑是以上的场景建设带来的积极成效。
促成这一进展的，直观可见的是庞大的科技投入。
自 2017 年始，招行决定在常规 IT 成本投入的基础上，核定上年税前利润的1%，专门成立金融科技创新项目基金。此后逐年加码，甚至还修订公司章程，规定每年科技投入不低于上年度营业收入的 3.5%。
即使在银行业面临极大挑战的 2020 年上半年，招行信息科技投入脚步并未放缓，达到了 39.22 亿元，同比增长 7.95%，是营业净收入的 2.87%。金融科技创新基金累计申报项目 2451 个，累计立项 1733 个，期中 1098 个项目已投产上线。同样截至上半年，招行共有研发人员 8119 人，占总员工 9.17%，较 2019 年底增长 149.58%。
招行在财报中表示，“伴随着复工复产加速，特别是得益于本公司金融科技能力对线上服务的有力支撑，零售获客在二季度出现明显好转。”
招行金融科技投入战略变迁，制图：钛媒体
除了真金白银的投入，数字化落地还考验了银行内部的组织供给能力，银行内部需要打破组织边界，以客户需求为导向，通过服务的组合增加服务价值，并增强服务黏性。今年招商银行 App 重点推进的政务便民场景建设就是其中的一个典型案例。
2020 年 3 月 12 日，招行总行大厦 5 楼召开了一场特殊的联席会议。
在这场会议上，由零售金融总部牵头组建的便民服务场景项目组宣告成立，成员涵盖零售条线、公司条线、科技条线的多个部门。
各团队各司其职。零售条线承接用户流量经营和价值挖掘；信息技术部提供 IT 资源和技术保障，负责系统和产品开发；公司条线则负责对接相关场景机构。
除了并肩而立的跨条线部门，还需要对接垂直条线内的分行力量。
总行公司条线拿下了国家卫生健康委等部委级别的多个场景。分行公司条线则主要负责打通本地的重要便民场景，比如公积金、社保等。
在去年引起广泛热议的“招行离冬天还有多远”的讨论之后，田惠宇在那篇著名的内部信中表达了以下的观点——顺应客户需求的业务边界正在消融的现实，将组织的边界也相应模糊，不同性质的部门要统一在客户需求之下“融合”作业。
8 万亿零售 AUM：机会总是留给有准备的人
“有了 MAU 就会有 AUM”。此前招行内部笃信的理念，在中报中鲜明的体现了出来。
总结一份招行零售业务简要成绩单：
上半年招行私人银行客户数达到 9.1 万户（增长 11.46%），私行 AUM 达 2.5 万亿（增长 11.94%），户均 AUM 2743 万元；金葵花及以上客户数量 291 万户（增长 10.21%），金葵花及以上 AUM 6.75 万亿（增长 11.01%）。
全部零售客户 AUM 达 8.26 万亿（增速 10.26%），零售客户存款 1.84 万亿（增长近 10%）。
从零售户数看，招行零售客户数已达 1.51 亿户——2017 年 9 月，招行零售客户实现破亿。也就是说，从 0 到 1 亿，招行整整用了 30 年，而从 1 亿到 1.5 亿，招行则仅用了三年不到的时间。
财富管理业务迎来大发展，手续费收入随之大涨。招行期末零售理财产品余额达到 21014.86 亿元，较上年末增长 11.58%，非货币公募基金销售额 2567.09 亿元，同比增长 207.03%，手续费及佣金净收入中代理业务手续费同比大增 32%。
总而言之，伴随着零售 AUM 的宏大规模，招行的零售非息收入、活期储蓄存款，以及零售的中高端客户都实现了较高的增长态势。
机会总是留给有准备的人的。
招行 App 双子星为这份成绩单打下了基础，一个直观的数据是，在理财方面，招商银行 App 理财投资销售金额占比已近 80%，理财投资客户数占全行理财投资客户口数更高达九成三。
“零售 AUM 规模能够如此之高，首先要归因于招行较强的线上化经营能力，而疫情让这种能力得到了很好的检验。”在中期业绩发布会上，招行分管零售的副行长汪建中表示。
横向来看，今年上半年，互联网巨头的理财版块动作频频。在“后疫情”时代的首轮牛市的背景下，连互联网公司都已经意识，财富管理正在迎来重要的发展机遇。
群狼环伺之下，汪建中认为，“招商银行具备一些独特的优于同业或者互联网公司的能力。”他提到，招商银行在公募基金销售上有两个特点：第一，定制化，会按照不同客户分层的属性，专门为客户定制基金。第二，关注客户的体验，关注客户资产的保值增值。
今年百亿规模的爆款基金频出，招行却明确表示“不追爆款”，而这其实是招行一以贯之的经营思路——早在 2007 年，招行就在业内率先实行按 AUM 经营考核代替存款考核的理念，开启了从存贷款经营思维向财富管理思维转变。
不仅如此，招行为客户提供了一个开放的平台。以理财产品为例，各行销售的理财产品几乎均为本行资产管理部或理财子公司所创设，但招行打破了这一“惯例”，将其他行的好产品也提供在招商银行 App 上。
谁的好就卖谁的。一方面可为客户提供更多的产品选择，一方面也能激发自身提升产品能力，以应对激烈的市场竞争。
“零售之王”为何反思“零售占比”
今年 3 月，当田惠宇行长发出“零售占比”之问的时候，业内的普遍好奇是，银行零售业务是否再次面临了一个新的发展节点。
毕竟近十余年来，招行在零售领域一直是“风向标”式的存在——率先发力零售、率先数字化转型、率先强调 App 运营。
方正证券通过梳理上市银行战略定位之后指出，将零售业务上升至战略高度的银行并不只有招行，但从战略提出的时间来看，招行是最早提出向零售转型的；从零售的地位来看，招行是唯一一家将零售业务作为战略主体的银行。
“银行不做对公业务，今天没有饭吃；可不做零售业务，明天没有饭吃。”大约十五年前，招行管理层用这句话说服了各分行行长，开启了招行历史上首次零售转型。
2004 年至 2007 年，招行推出了国内第一个面向个人财富管理的金融产品一一财富账户、第一张白金信用卡、率先推出私人银行业务。那一时期，招行网上个人银行业务交易量年复合增长率接近 100%，电子银行综合替代率超过 80%。个人银行客户数在 2010 年达到了 4300 万。
与此同步，招行在业内率先实行了按 AUM 经营考核代替存款考核的理念，引导全行零售业务从存贷款经营思维向财富管理思维转变。
2010 年，在意识到过去依靠大规模资本消耗、赚取利差等方式实现的盈利增长难以为继之后，招行又开始执行以降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本等目标为中心的“二次转型”。
2012 年，招行率先推出了“手机钱包”、提出虚拟信用卡。次年，“少帅”田惠宇接任。“轻型银行、一体两翼”成为第二次战略转型的目标定位——即以零售业务为主体，对公和同业业务为两翼，并依托零售业务基础向“轻型银行”转型。在零售业务方面，招行开始强调“移动优先”，强调基础客群和贷款客户的线上获取。
“轻型银行、一体两翼”自此成为招行贯彻至今的战略目标。零售业务的主体地位更加明确和突出，并与公司业务和金融市场业务的“两翼”互相补益。
一方面，不论在客户获取还是在资产获取上，通过条线间的联席经营，招行的公司及同业条线都可以为零售扩大客群基础，同时投行与资管业务可以为财富管理板块提供的资产投向，在 2019 年的招商银行存款中，六成的客户存款都来自于两翼客户。
另一方面，“一体”也在反哺“两翼”。一个明显的案例是，近年来，滴滴出行、高德打车、盒马鲜生、饿了么等互联网企业均已入驻招商银行 App——除了零售方面的合作外，也为其公司业务带来了更多可能性。
从某种程度来说，招商银行 App 不仅仅是零售业务的承载平台，App 也正在连接企业，成为全招行的客户经营平台。
先发优势叠加“一体两翼”的互相补益，给招行的零售业务带来了持续性和体系化的竞争优势。
在这一背景下，我们或许更容易理解此前的反思“零售占比”——需要注意的是，田惠宇只是表达反思“零售占比”而非“零售业务”，在零售资产规模已经远超同类型银行的时候，业务的平衡、板块的协同和长远发展，已经远比仅仅做大做强零售业务更为重要。
在零售基石的基础上，夯实公司金融和同业金融“两翼”的力量，是 33 岁的招行作出的“人生选择”。
近日，麦肯锡根据中国银行业模型分析得出了一组数据，中国零售银行业务的总体营业收入从 2015 年的 1.6 万亿人民币提升到 2019 年的 2.6 万亿人民币，年化复合增长率达 11.9%，高于行业整体的 8.9% 增长率。
与之对应，零售业务对中国银行业整体营收池的贡献度逐年提升，从 2015 年的 29% 上升到了 2019 年的 33%，并有望在 2025 年达到 38%。
显然，在不确定的未来面前，“零售转型”仍然是大多数银行的确定性的选择。零售银行的故事也还远没有迎来转折点。