2019 年元旦过后不久，余睿被任命为京东集团 CHO（首席人力资源官），这无疑是一次临危受命。
京东到了必须进行组织升级的时刻。
余睿是 2008 年入职京东的管培生，做过京东物流区域总经理、管过客户体验工作、当过 1 号店 CEO，28 岁成为最年轻的区域总经理，32 岁晋升为当时最年轻的集团副总裁。
但他出任 CHO，巨大的压力是可以预见的。京东是一个有着远大目标的公司，对于组织管理的思考也必须站在当下看未来，确保战略、组织、机制、人才、文化五位一体地保障集团核心业务取得高质量增长。
京东内部在针对组织变革进行的相关会议上，总会问到这个问题：
“目前，中国每 5000 人就有一个在京东工作，公司未来的规模还将持续扩大，京东要变成一个什么样的组织？”
“棋局胜负的关键在于车马炮的关系”
今年 7 月，京东集团人力资源部门的组织架构进行了一次大调整：在业务层面沿用传统的人力资源模式，但在集团层面，所有团队将被打散重组为 3 个团队，分别聚焦人才、组织和文化。
这让人们得以窥见过去一年多时间里，京东组织变革背后的逻辑。
首先是在人才方面，京东开启了“内循环+外循环”式的人才建设机制。
京东重新梳理了人才标准，建立了人才盘点制度，不仅能更加系统地掌握内部核心人才的情况，给他们提供更具优势的发展通道，还能配合集团未来业务发展或者战略规划，从外部引入更多人才。
有了人之后才能有组织，但组织并非人和人简单的相加。余睿深知，组织就像是一盘棋局，“决定胜负的关键点不在于车、马、炮的个体差异，而在于它们之间的关系”。
京东如今拥有 28 万名员工，要想提升组织效率、激发组织活力，就必须有明确的组织目标和清晰的权责界面，让每个人都知道自己的业务边界在哪儿，才能更好地打配合。
具体而言，京东在组织层面上进行了功能整合，以实现资源集约共享；机制优化，包括决策机制、协同机制和创新机制；层级精简，大大提高了信息传递效率。
不过对外界而言，更显而易见的升级体现在文化上——
2019 年，京东的价值观在“客户为先、拼搏、协作、诚信”的基础上，增加了“感恩”与“担当”；
2020 年，刘强东在新春贺信中表示，集团需要有一套统一的规范和机制，既保证企业文化不被稀释、继续传承，也能兼顾不同业务部门的个性化和独特性，为此，余睿正牵头制定京东家法。
京东的员工横跨了很多行业，零售、数科技术、物流、地产、保险……他们中有蓝领，有科学家，还有行业大牛。一套价值观要如何适配所有员工？
回溯过往，京东发现有一个内在的基因始终伴随着京东的成长历程，那就是家的温度。“我们希望传承家的温度，以明文章法形成共同的信仰和共识的守则，淬炼成为一套能够长久传承的价值体系。”
通过聚焦人才、组织、文化三大层面的升级，京东的组织变革成效显著。
人们从外部看到的是，京东商城成功升级为京东零售集团，京东物流实现了单季盈利，京东数科正式进入“产业数字化时代”，京东健康完成 10 亿美元A轮融资……
从内部也不难发现积极的信号，协作顺畅了、效率提升了，京东人重新找到了“创业时代”的激情与拼劲。
经过这番调整后，京东下一步要做的就是“细化”与“穿透”，“去影响到更基层的团队，给管理者一些具体的工具，帮助大家赋能”。
而要做到这一点，背后离不开一个关键词：授权。
“让离客户更近的人有更大的经营决策权”
作为京东物流快递产品群负责人，樊军很早就体会到组织充分授权带来的变化。
2018 年，京东物流成为 Big Boss 机制的试点。所谓 Big Boss 机制，就是集团将权力下放到一线团队，让基层组织能够自主决策，即“让离客户更近的人有更大的经营决策权”，以充分发挥组织活力。
当时，樊军刚刚加入京东 1 年，还是京东物流华中区域负责人。
面对充分授权，他一度感觉有些焦虑。之前任职的公司有一套很严密的授权、分权、管理规则，而到了京东，几万平米场地所涉及的高额投入，他甚至都可以自己拍板做决定。
“这么大的授权，我当时还不太习惯。”
但随着 Big Boss 机制的推进，樊军发现，充分授权能有效激发各层级的自主性和潜能。
一个让他印象深刻的例子发生在一年多前。他去郑州出差，发现电脑城有很多快递业务机会。当时，离电脑城几公里远的地方已经有一个物流站点，他和这个站点的站长商量是否要在电脑城再建一个站点。
问题在于这个地方的租金特别贵，相当于一般站点租金的 5 倍。在正常逻辑下，从运营的角度看，租金这么贵应该是不会租的。但站长认为可以做，樊军就把决定权交到了他手上。
“站长可以拥有更多的自主权，包括人权和财权，可以决定站点用多少人、租赁多大的面积、投入多少资金。”不久后，电脑城新站点的月收入就超过了 20 万元，站长也收入过万。
显而易见，伴随充分授权而来的，是京东组织与员工个人的双重成长。
如今，京东物流逐步从“运营体”变成了“经营体”，外单收入占整个业务收入的比重已经超过 40%，且从去年到现在一直保持着高速增长。
而樊军的成长速度和京东物流的发展速度一样惊人。
他以前做了近 20 年线下零售。但正是京东的充分授权，他才有机会“以战代练，在战斗中成长”。
加入京东后的第一个 618，他在仓里和兄弟们一起干活。“不是因为我是区总就不做了，反而是要不眠不休地战斗。第一个 618 过完，我就完全搞清楚物流的供应链了。”
这样一场仗一场仗打过来，不到 3 年，樊军已经变身为物流行业大咖。
“京东又回到了原来那种战斗的状态”
“自去年以来，授权变得更充分了。我们只要把公司底线稳住，不影响业务发展，就可以进行灵活的调整。”谈到授权，京东零售集团消费品事业部总经理刘利振难掩兴奋。
他于 2011 年加入京东，体会过京东“每个人都嗷嗷叫”的拼搏岁月，也经历了战斗氛围被稀释的低谷时期。在这次组织升级中，他对公司在人才方面的充分授权感受尤为深刻。
去年 4 月，刘利振开始负责管理消费品事业部下属的食品部门。为了改变当时不甚理想的团队战斗力和业绩表现，他一口气提拔了 7 个新人，4 个“90 后”、3 个“85 后”。“其中一个小伙伴才刚刚毕业 2 年，但授权给他的业务体量就已经将近 100 亿元。”
这些操作不可谓不大胆。
现在回想起来，刘利振十分感谢京东对自己的信任与支持。“我这个人特别喜欢折腾，京东能让我去充分发挥，按自己的设想去实现一些变革和创新。”
在他看来，组织充分授权带来的改变是十分明显的。“业务单元被激发了活力，京东又回到了原来那种战斗的状态。”
刘利振喜欢京东的活力。
昔日在外企工作时，他曾感受过太多规则化的东西，“想干什么都干不了”。而在京东这样一家鼓励创新和变革的企业，他得到了充分授权，有了更大的发挥空间，个人也随着京东的高速发展一路成长。这是他在京东工作 9 年，始终特别有干劲的原因。
另外，京东敢于启用年轻人，这一点与刘利振的思路不谋而合。
他认为，让年轻人走到管理岗位上，不仅是对他们自身的激励，更是对其他年轻人的鼓励。“他们会觉得有付出就有回报，公司不会论资排辈，只要你有足够的贡献、足够的创新、足够的担当，公司都是认可的。”
但即便如此，刘利振还是感觉人才不够用。
目前，他负责的消费品事业部正在做一个“人才池”计划。每个总监都要挑几个新人，手把手亲自带。他也挑了五六个有潜力的管理者，打算把这些年轻人“扶上马，送一程”。
“自由度更大，面对的技术领域更广阔”
和樊军、刘利振不同，京东数字科技集团科学家薄列峰的工作主要是在国外。
他曾在亚马逊工作过 4 年。2017 年，刘强东在年会上提出了“技术、技术、技术”的战略方向后，他抓住机会，加入了京东。
虽然远在海外，但组织的充分授权是没变的。“组织的充分授权体现在我们有专门针对当地的人才引进机制，包括面试的流程等，都是按照当地的规则来进行的。”薄列峰说。
京东设有技术委员会，其机制是在高T面试时要有跨团队的考核，进行联合把关。这部分工作也得到了充分授权，“协作推动和充分授权这两件事并不矛盾，是相辅相成的”。
谈及组织充分授权带给自己个人的改变时，薄列峰反复提及的一个词是“自由度”。“自由度比以前更大，面对的技术领域更加广阔。”
当然，和亚马逊工作时相比，京东给他带来的变化并不只在自由度上，还有很多方面：工作的推进速度变快了；不再是纯研究技术，而是要把技术和业务做深入结合；甚至技术本身也成了一种业务，努力作为对外输出和变现的一种方式。
薄列峰认为，“在这个过程中，自己能再次升华对技术的认识，有利于自我进化和发展”。
对技术人才而言，谈待遇往往只是第一步。
京东的优势在于不仅会给他们提供有竞争力的薪酬，还会给予他们充分的授权以及很多支持。“比如说高T的同学入职之后，我们都有导师帮带，来让他更快地融入。”
更诱人的是余睿说的在京东做技术的好处。“我们有大量的应用场景，技术研发比较容易落到具体的商业场景中，并且对某些行业或者某些领域能够迅速有一些改变和一些提升。”
做技术的人大都害怕自己研发的东西停留在实验室的电脑里，不能为社会带来任何改变。京东无疑解决了他们的痛点。
好的人才需要有发展的土壤。过去这一年多，京东不断进行组织升级，不仅仅是樊军、刘利振和薄列峰，所有被充分授权的人才都有了更大的发展空间。
未来的京东想要做更大的事情、取得更高的成就，就必须长期、持续地吸引更多行业里的优秀人才。京东将会继续给人才提供充分授权，让大家都能在京东大舞台上尽情发挥才能、展现价值。
只有如此，组织的欣欣向荣、人才的生生不息才能实现。（品牌）