【TechWeb】4月10日消息，在互联网行业，俞军可能是“最性感”的产品经理。网友总结的俞军“PM12条”被奉为行业军规，影响了一代产品从业者。作为百度和滴滴的前产品掌舵者，俞军为人低调，很少参加外部活动。近期，他却活跃在知乎上，连续14天通过圆桌“产品经理新格局”及“产品经理进阶”圈子进行在线分享。
交流过程中，俞军分享自身近20年的产品经验，对网友疑问提出针对性解答。俞军更关心一两年时间内可以为创造用户价值的产品。“如果我想不明白这东西马上能给用户创造什么价值，我就毫无兴趣。”
以下为俞军知乎分享部分摘录：
1.产品经理必须有创新能力吗？
Q：想问个问题产品经理必须具有创新能力么？想转行，谢谢！
A：如果想一辈子做基础工作拿基础薪酬，不需要。
如果想成为优秀产品经理，答案是：必须的。
但创造力并不只取决于产品经理个人意愿。
一般来说，一个人的创造力取决于这六个因素的综合影响：智商、知识、思维方式、人格、动机、环境。
智商：低于门槛就影响很大，但高于门槛后没有相关性。智商中等偏上、有正常读完大学的能力，然后，智商对创造力高低的影响就没有明显差别。
知识：创造力不能凭空出现，在某个领域创新所需的具体知识，你掌握的数量和质量，对创造力的影响很大。但是，掌握该领域的过多知识，有时反而会导致一个人观念顽固封闭，不能用新视角去看待问题。
另外，脱离具体问题，提前去学习记忆大量知识，对创造力影响很小，而且，就这个世界的信息和知识数量，你怎么掌握都只是一点点，尤其是那些在持续滚动产生的信息和知识。只有经典的自然科学常识和社会科学（含人文）常识，是有用概率较高的，事先学习也划算。
人格：先天基因和后天社会环境共同塑造养成，养成之后要改变较难。某些人格属性在一般情况下更有利于创造力的产生与实现，如自我效能、坚毅、不从众、理性冒险偏好、对模糊性的忍耐等。但人格对创造力没有绝对的高下之分，不同人格可能对不同情境下的创新、和创新的不同环节有不同程度的影响。
动机：一个人的内部动机，和是否热爱自己所从事的工作，对创造力影响很大。研究表明，一个人热爱工作不见得有创造力，但不热爱自己的工作（热爱工作本身而不是因为外部因素），是不会有高创造力的。
环境：人类对于什么样的环境最有利创新，还处于理解粗浅的阶段，只确认了某些做法是阻碍创新的，比如强调控制、阻碍信息流动、庞大官僚层、不容忍歧见、不容忍犯错、过分短期金钱目标驱动等。
个体创造力和团体创造力是两回事。个体创造力也受环境影响很大，如果得不到环境支持，个人创造力就很难发挥。但产品经理个人能做的主要是选择环境（企业或团队），也许有时候能有限影响环境。
思维方式：产品经理的创造力，个人主观可控的、最有可能努力提升的，就是思维方式了，影响极大。具体如何提升，远非三言两语可解释，我的书中提到过一些思维相关的观念和书，可以作为参考起点，自己去修炼。最简单的，可以从理性三要素（理性的认知、理性的目标、理性的行动）和自省开始。
创造力是一个范围广泛的话题，研究结果还远未深刻洞察和标准化，甚至连创造力的概念都有丰富不同的理解，但下面这个定义还是被较广泛认可的：
创造力，是指产生新颖而有用的想法的能力。
要注意这个定义中，“有用”也是创造力的必要条件。有些言论会把所有“新颖”的东西都当成创新，这是不对的，新颖只是创造力的必要不充分条件。
最后，斯腾博格是研究创造力的最著名专家，他主编的老书《创造力手册》收录了这个领域二十多位杰出学者的文章，比较适合了解创造力入门。以上发言的核心理念即是源于此书。
2.5G时代产品经理有什么机会
Q：从有线网络到无线网络的时代，解放了空间约束，是笔记本电脑作为了介质;3G转4G的时代，解放了质量约束，智能手机作为了介质; 4G转5G的时代，解放了什么的约束呢，又是否有产生新的介质，会不会是智能眼镜，毕竟AR技术可以解放双手，是否会产生强烈的需求，用户的需求到底是原本存在的，还是产品经理灌输的，或者说产品经理放大的，作为产品经理在5G时代会有什么新的机会吗？
A：我不思考这种预言下一代产品的问题，也不看这类文章，因为我不相信有人能预言—-或者说我相信也许某个人能预言，但反正我也没有能力辨别哪一个人是那个能准确预言的。至于用户需求，你说的两者都有，既有天生的欲望衍生需求，也有第三方通过信念灌输和情境刺激激发的需求。
3.2020年产品经理的发展趋势是什么
Q：2020年的大环境下，产品经理的发展趋势是什么？
A：如果是指产品经理职业在当前环境下的发展趋势，我在书里有表达过大致观点:入行者越来越多，大型新产品机会减少，低水平产品经理竞争越来越激烈，但优秀产品经理还是远远供不应求。如果相信自己有成为优秀产品经理的潜质，那就多做产品多思考多读书，前路光明;
如果觉得自己潜力普通，我在书中提到过五年产品经理的几个可能方向，包括出海、做早期产品、ToB、管理等;如果是对自己信心不高的新人，还是先降低要求，努力争取实习或实践的机会，在做产品的过程中去发现和验证自己做产品的优势劣势和判断长期发展方向。
4.关于人才的划分标准
Q：关于管理而言，俞军老师是否认同儒家对于人才的划分标准:一等人才有德有才，二等人才有德无才，三等人才无德无才，四等人才无德有才呢?或者更具体的将这个德等同于对管理者的忠诚度，您怎么看待这个划分标准呢?
A：首先，“德”是个很复杂的事情，人们对此有不同理解，文化差异、地区差异、时代差异、立场差异都会有影响，需要先校准“德”的含义，才能展开有效讨论。
然后，儒家并非天然正确，只是被统治者选中的统治辅助工具，并且被不同时代的统治者按需取舍和按需解释。但又不止是统治者，随着时间，社会也会适应和重新解释儒家的“德”，有些年代则影响很深。这个时代，有的企业家和其他人也会出自个人理念或利益去做自己的解释和推广。
所以，企业里应该考虑的“德”，是儒家那个德(是哪一个人解释的儒家哪些德?)，还是当今“新时代”的德，这是个问题。
如果要讨论某些企业倡导的这个强调忠诚的德才之分(确定只看重忠诚吗?仁义礼智信那些占的权重如何?冲突时的取舍如何?)，我觉得还是要先看企业所处具体背景，私营企业，不违法就有自由，但如果这种做法使得该企业竞争力变低(比如不符合更普遍的社会道德要求，比如导致优秀人才的逆选择)，那就是它应该承担的代价，物竞天择。
我个人一般观点:越大的企业，自己越需要尊重当时当地的社会道德底线，否则市场反作用力会越来越强。越大的企业，也越需要坚持员工不突破道德底线，并且在选拔管理者时的道德要求更高，低道德管理者既增加内部交易成本也增加企业出事概率。
忠诚这个东西，对每个企业管理者的价值是完全不同的，取决于该企业面临的具体环境，以及该管理者自己面临的具体环境。所以没有标准答案，也许对某些管理者来说，超级强调忠诚，超级反感无德有才就是正确的，但对另个企业或同一个企业换了一个管理者，也许忠诚这个点的权重就大幅降低了，才的权重就上升了，或者对不同岗位的要求也不同。
5.如何有效建立用户模型
Q：俞军老师您好，看了您的方法论，对建立用户模型的这个点感触很深，所以深入请教下这个问题。但从我的实际工作上看，自己建立用户模型的素材大多来源于bad case和用户实际反馈，就算主动去看一些用户的漏斗和行为数据，但也感觉很浅薄。我的问题就是，在建立用户模型这件事情上，有哪些方法能让自己更有效和扎实的建立模型呢?（除了搜集badcase和用户基本行为数据梳理）
A：用户模型是产品经理头脑中对用户行为分布特征的主观理解，换句话说就是“你以为”用户是什么样的。
我认为，理解用户模型的的唯- -路径是: 滚动、大量地分析case (用户行为真实案例，如果能亲自体验的就多还原体验，但任何方式分析用户都可以，只要迭代验证准确率高就算有效)、 并利用数据分析其分布和趋势、并溯因其决策逻辑(认知、偏好、刺激)、并在迭代中验证和校准。你理解的用户模型是否正确，当然看预判产品迭代后用户行为变化的准确率。
6.如何看待产品经理不重视产品运营的建议
Q：为什么很多产品经理都不重视产品运营提出的建议？运营该如何增加在产品功能上的话语权？
A：用职业来区分话语权、来判断怎么办，这是没法给出有效答案的。
具体的事、具体的两边参与人、公司和大环境都影响这个问题的答案，只能一事一议，然后从做事过程中去总结有用知识和规律性特征，用于下次做参考，但下次也还是无法直接利用这次总结的规律来推导出怎么办，也还是要根据具体情况和变化做岀新決策，但因为有了上次的经验总结，下一次的決策效率可能高点
看完上述内容，一定会有人说，能不能说人话?好吧:产品经理不重视运营提的建议，不一定错;运营增加话语权，也不一定对;正确做法是:谁对就听谁的。所以问题变成，怎么判断某个建议谁是对的? 这个问题没有简单方法，只能用上述第一段中的方法去慢慢练习提高。
以前內部讲解这个必答题时，说过简单方法是按顺序“摆事实、讲道理、比职级＂，即:能用数据和事实说服的就用数据和事实，不能就比逻辑讲道理，讲道理都不能达成一致，那就比职级或权限，谁高听谁的，这样做事成本最低。
一定会有人问:如果职级或权限更高的人的其实才是错的，怎么办?
我的观点是:你怎么这么能肯定你是对的他是错的呢?即使他是错的，一次两次偶尔错几次不说明什么问题，每个人都会犯错。但假如他错的概率太高，或者在关键决策上错得太离谱而不迭代，那就是系统可题，即这个企业为什么会给这么个人更高职级和更高权限?系统问题，不是产品经理方法论能解決的范畴，可以用准备简历的方法论去解決。
7.产品经理的瓶颈期该怎么过