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文/XIAOXI 编辑/GUOGUO
来源：湾区盒子 CLUB（ID:BayboxClub）
近日，亚马逊的线下零售尝试又有了新花样。
在美国国会山社区推出最新版的 Amazon Go Grocery 一周以后，最新版的快闪店 Pop Up 在西雅图亚马逊最新的高层办公大楼 re-Invent 内开业。而它的旁边就是亚马逊另一种线下零售业态4-star。
与 Amazon Go Grocery 主打的无人零售、即买即走的体验不同，Pop Up 头顶没有什么高端摄像机，客户在结账时只有两种选择，要么用 Amazon 应用程序扫描 QR 码支付，要么必须使用传统的收银机付款。
迄今为止，如果我们把亚马逊在线下零售的玩法都加在一起，目前已经有六种之多。他们分别是：Amazon Go、Amazon Go Grocery、Amazon Books、Amazon 4-star、Amazon Pop Up、全食超市 Whole Foods 等。
面对亚马逊不断增长的、开始让人眼花缭乱的各种实体店，问题来了：
我们该如何理解亚马逊花样繁多的线下店面？总体思路特点是什么？亚马逊的老对手沃尔玛面对这六种武器，又是如何应对的呢？
六种业态、六种场景
首先，我们来对比一下亚马逊通过线下六种业态分别想干些什么。
详细来说：
Pop up
根据亚马逊的官方说法，打造 Amazon Pop Up 的目的是，将亚马逊网站上数以百万计的产品中最热门、最令人兴奋的商品带到全美各地的大型购物中心之中。
目前这一业态有两大特点。
一是所谓“弹出式购物体验”，就是在商场里的快闪店。
作为快闪店，变化不断、常变常新是主要特点。除了商品会体现消费潮流之外，亚马逊还会加入传统商场中不太多见的交互式展示。
但另一方面，因为是快闪，所以注定不能像 Amazon Go Grocery 一样在购物场景上做太多的硬件改造，这是限制所在。
其二，这一业态在商品的展示上会基于一定的主题，而且定期更新。
比如在西雅图新开的这家，主题就是“一切都睡着了-从A到 Zzz”。基于这个主题，运营经理选择了多种 Amazon Basics 品牌的床上用品，包括床单，被子，毯子和卧室储物。
当然还有各种 Amazon 的数码设备，包括 Echo 智能扬声器和最新的 Fire TV Stick 和 Fire 平板电脑。顾客看好了这些东西之后，可以选择在线下单。
在其他商店，还有像庆祝芭比娃娃 50 周年、漫威的复仇者联盟等主题。
在这种店面里，货架上的数字价格标签可以自动更新，并附有星级以及亚马逊客户的文字评价。当然，类似 20％ 的折扣也是必须的。
从分布上看，目前除了这家西雅图的店之外，在加利福尼亚州、科罗拉多州、伊利诺伊州等其他五个州都有店面。
Pop up 店面此前的发展并不顺利。
这一业态推出后，曾经在全美的购物中心开出近 90 家店面，但后来被亚马逊全部关闭。再后来，亚马逊又重启这一业态，但一度称为 Amazon Presented，直到去年底才重新启用 Pop Up 这个名字。
Amazon Books
书籍品类是亚马逊的起家之本。
从 SKU 看，这种店面主要售卖的都是精选书籍和相关的电子设备、玩具和游戏。亚马逊称，书店中的所有产品均被客户评为 4 星及以上，或者是畅销书或者是新品。
这种业态的前后台都充分整合了来自亚马逊线上的数据和体验。
比如在现场，现场有专门的设置来突出大家都在阅读的热门内容，以及读者自己的喜好内容，以帮助客户发现他们爱看的新书。
为了提供更好的前台体验，亚马逊在后台是“人肉+数据”的配置。
亚马逊专门有一个策展人团队，负责研究人们阅读行为的各种数据，包括客户评分、评论、预售数据、销量，以及在 Good reads 等阅读器中的受欢迎程度，Kindle 的阅读数据，然后再结合他们的专业知识来挑选图书产品。
Amazon 4-star
顾名思义，Amazon 4-star 店中的所有产品都是评为 4 星及以上的精选产品，亚马逊号称都是最畅销的潮流产品。包括消费类电子产品，玩具，游戏，书籍，家居用品等。
在这种业态中，亚马逊的思路是鼓励用户进行进一步的探索，不像 Amazon Go 和 Amazon Go Grocery 那种“赶紧买、买了赶紧走”的场景，愿意满足顾客好好逛一逛的需求。
在店面布置上，亚马逊表示，像 Amazon Books 一样，Amazon 4-star 也是围绕客户发现而设计。
基本上，你可以把 Amazon 4-star 看做亚马逊电商在线下场景的扩展，所有的产品分组跟在网上看到的一样，顾客会非常熟悉，包括评价、相关推荐等等。
关于产品的选品，也有人曾提意见说看到了一些评级低于 4 星的产品，对此，亚马逊表示说，他们在选品上其实也不是完全看评分，销量可能更能说明一切。
Amazon Go 和 Amazon Go Grocery
从命名就可以看出来，这两种业态主要满足快速购物的需求。目前，Amazon Go 和 Amazon Go Grocery 都提供 Just Walk Out （走就得）购物体验。
这两种业态的后台结合了计算机视觉、传感器融合和深度学习等技术。整合而成的“Just Walk Out”技术会自动检测到顾客何时从货架上取走产品或将产品退回货架，并在虚拟购物车中对其进行跟踪。购物完毕后，顾客可以直接自行离开商店。而亚马逊会自动将向顾客发送收据并通过其帐户收费。当然，前提是顾客要下载一个 Amazon Go 应用程序。
虽然全球都在鼓吹无人零售，但其实亚马逊对这事看得还是比较客观。
亚马逊表示，出色的员工团队是 Amazon Go 和 Amazon Go Grocery 中的重要组成部分。“我们只是改变了员工的工作方式，以便他们可以为购物者提供出色的体验”。
这两种业态购物流程上相对一致，但在售卖的产品和服务场景上各有侧重。
其中，Amazon Go 提供了多种即食早餐，午餐和小吃选择。
Amazon Go Grocery 基本包含了最全面的杂货店 SKU，从新鲜农产品、肉类和海鲜到烘焙食品和家庭必需品，再加上易于制作的晚餐半成品。店内还可以提供知名品牌的有机食品和传统食品，以及一些特别发现和当地美食。
从应对场景来说，Amazon Go 应该主要分布在商务办公场景，而 Amazon Go Grocery 主要分布在居民社区。
有一点值得关注的是，Amazon Go Grocery 与全食超市的 SKU 还是有不少重合度的。所有，这两种业态的定位后续会如何发展是值得关注的一件事。
Whole Foods 全食超市
在被收购之后，亚马逊针对 Whole Foods 全食超市的店面本身并没有太多改变，主要做了两个方面的动作。
第一是降价，推出了 Prime 会员折扣计划。此前全食超市的价格比传统食品零售商的价格高出约 20%，而现在差价已经降至 12%。
第二是将全食作为线下布点嵌入到亚马逊的整个电商链条之中。去年第四季度，亚马逊宣布，通过 Amazon Fresh 交付商品成为 Prime 会员的免费福利（以前的费用是每月 14.99 美元）。在数据上，来自 Amazon Fresh 和全食超市的杂货交付订单同比增长了一倍以上。
与亚马逊旗下原生的那些线下店面相比，全食此前已经形成自己的风格，是一个融入社区非常成功的业态，一定程度上代表了一种相对中高端的生活方式。对于亚马逊来说，全食超市除了能和其他线下店面形成协同效应、满足便捷需求之外，应该还可以承载一些其他的东西。
两线作战、高下已现
亚马逊与沃尔玛之间的竞争如今在线上和线下同时展开，他俩的对决无论在美国市场还是全球市场，都非常值得关注。
2020 年 2 月底，沃尔玛证实将推出一个针锋相对的会员计划“沃尔玛+”，目标盯住的就是亚马逊 Prime 会员。沃尔玛(Walmart)总裁兼首席执行官马克·洛尔(Marc Lore)宣布，沃尔玛将为对总额超过 35 美元的任何订单提供免费的次日达送货服务，而无需任何会员资格。
去年，双方在配送和会员方面已经短兵相接。
先是亚马逊宣布把配送时效缩短，将之前的“次日达”升级为“一日达”。沃尔玛随后跟进，也开始提供“一日达”服务。亚马逊的 Prime 会员需缴纳 119 美元的年费才能享受免费配送服务，而沃尔玛的配送服务收费更低，只需 98 美元。
2019 年 7 月，在亚马逊开始 Prime 店庆狂欢之前，沃尔玛就先于亚马逊启动了为期四天的促销活动。可谓截胡之作。
如果从总体上看，两家公司其实已经有着不小的差异。
从市值上看，亚马逊几度突破万亿，而沃尔玛市值仅 3000 多亿，前者相当于后者的三倍。
在营收上看，亚马逊 2019 第四季度营业收入中，在线收入占 457 亿美金；而实体店业务贡献了 44 亿美金。
在沃尔玛这边，在亚马逊的强大压力下，应该说过去几年中一直是牺牲利润率来保增长。
根据沃尔玛 2019 年第四季度财报，其销售额增长 2.1％，至 1417 亿美元，全年收入增长 1.9％，至 5240 亿美元。可比销售额增长 1.9％。其中电子商务销售额增长 35％，约占总销售额的8％（沃尔玛美国）。增速是可以的，但总量显然还不够大。而且，虽然收入有所增长，但全年营业利润下降6％，至 206 亿美元，第四季度营业利润下降 12％。全年营业利润率从 2018 年的 4.3％ 下降至 3.9％，与5-6％ 的历史记录相比降幅还是很大的。
具体到食品杂货市场，美国市场的总规模高达 7000-8000 亿美金左右。
如果把线上线下加在一起，研究人员估计，亚马逊去年在食品杂货方面的收入达 200 亿美元。而沃尔玛则估计创造了 2700 亿美元的收入。
单纯从线上业务看，研究公司 eMarketer 的数据显示，2019 年美国食品和饮料电子商务销售额增长 18.2％，达到近 200 亿美元，使其成为“增长最快的在线产品类别”。
报告显示，亚马逊认为自己占据了 2019 年美国食品和饮料电子商务销售的最大市场份额，达到了 32.7％。当然，沃尔玛也在加快向数字化转型，但电商业务的增速还不太稳定。（数据见上）
从线下来看，沃尔玛、塔吉特等一众传统零售商也很清楚，这是其立身之本，一直在利用其庞大的实体店面和物流配送来应对亚马逊的进攻。
根据穆迪投资者服务公司的一份最新报告，眼下美国零售消费者仍然非常青睐实体店，85% 的交易仍在实体店进行。
以沃尔玛为例，全球拥有 11360 多个零售门店，其中山姆会员店是世界上最大的连锁杂货商店。在美国市场上，2019 年拥有 3200 个杂货店取货地点，1600 多个地点的店内取货以及 1500 多个店内取货设备。
只比拼线下数据的话，显然亚马逊的布局相对于沃尔玛还算“非常有限”（把上文所述六种业态都加在一起也就是 600 家左右）。
从双方策略上看，亚马逊目前是双线发力，一边在履约效率上继续精益求精，一边在线下店面形态上不断尝试。
相对而言，沃尔玛在线下到店体验上做的文章不多，而是把重点放在两个方面，一是基于其数量庞大的线下店面、迅速提升其配送效率，二是把越来越多的 SKU——包括第三方零售商——整合到这个配送链条上来。
去年的数据显示，沃尔玛的“次日达”已经覆盖全美约 75% 的人口，提前达成了年度目标。
就在最近，沃尔玛迎来再次升级，首次对外推出沃尔玛配送服务。第三方供应商将能够向沃尔玛付费以购买使用后者的存储，包装和运送服务。目前已经涵盖鞋类，服装和电子产品等多个类别的品牌。
沃尔玛表示，卖家将支付低廉的仓储和运输费用，并能够提高获利能力。客户将有更多品牌可供选择。该公司没有透露将向卖家收取多少费用，但表示这将是“市场上价格最低的服务之一”。
沃尔玛为了在配送上立于不败之地，在后台做了很多工作，以提升各个环节的效率。
比如，沃尔玛在一直在开发机器人产品。这些机器人可以帮助完成分拣货品、擦洗地板、卸载卡车等繁重事务。
据报道，其推出的 BossaNova 设备每台都配备 15 个摄像头，可以在仓库内自主运行，检索到指定的冷藏和冷冻食品，然后将物品运送到沃尔玛员工旁边。数据显示，这种机器人可以将长达两个星期的工作量减少为每天两次的例行工作。
沃尔玛表示，该系统现在“可以完全正常运行并与员工合作”。这将大大加快在线食品杂货的周转时间。到 2020 年夏天，沃尔玛投入使用的这种货架机器人数量将达到 1000 名。
但即便如此，依然有人认为，沃尔玛做的可能还不够。
一种观点认为，沃尔玛发力配送，只是其针对亚马逊布局线下零售采取的一项防御性举措。
TLGG Consulting 美洲区董事总经理卡特琳齐默尔曼(Katrin Zimmermann)表示:“沃尔玛不应试图在自己的游戏中打败亚马逊，而应专注于为目标客户解决实际问题。”他指出：“传统上，沃尔玛的许多客户来自低收入阶层，他们没有信用卡，因此很难参与电子商务。金融和移动支付领域的创新解决方案可能是沃尔玛留住这些客户的一种方式。”
此外，沃尔玛还曾对外宣布和谷歌联手开展语音购物方面的业务。说实话，公关的意味更浓一些，一时半会还很难带来经营数据上的改变。
最后，如果我们站到零售之外、从全局看一下亚马逊和沃尔玛的竞争，你会发现，这场大战的双方已经完全不在一个层次上了。
亚马逊目前的业务，从线下到线上，从零售到云计算，从物理电商到数字内容，从卖货收入到广告收入，贝佐斯的“飞轮”转得越来越大。亚马逊公司的定位已经超越了传统，成为多种行业的参与者。这些业务相互协同，成为亚马逊最大的优势之一。相关研究机构也注意到，亚马逊“稳定的盈利能力，为零售业务的巨额投资提供了近似于融资性质的支持，抵消了零售业务的周期性（有时是重大的）运营亏损”。
相比之下，沃尔玛高度依赖零售业务，在战略纵深上弱于亚马逊太多。
沃尔玛其实此前也像亚马逊一样，有过相对多元化的布局。
比如曾经 2010 年就收购了视频流服务 Vudu。但问题是，沃尔玛在买来这项业务后并没有投入足够的资源来创建真正出色的产品。十年之内，似乎只推出来一部十二集的短剧。Vudu 业务在各方面都远远落后于亚马逊和其他行业参与者。
最近已经有消息传出，沃尔玛即将把这项业务卖给 NBC，甩手不干了。分析认为，此举不但显示沃尔玛正在缩小其运营范围，更关键的是，这很可能预示着沃尔玛跟随亚马逊进入数字广告领域的努力也将很难收到实效。这就意味着沃尔玛在大的战略布局层面上的收缩。
总之，《湾区盒子》的分析观点认为，亚马逊与沃尔玛之间的争夺，不能静态的去看双方谁拥有的线下资源更多，最终的成败还是要看各自的整体战略布局和对手头所有资源的使用效率。面对咄咄逼人的亚马逊和贝佐斯，我们不得不问一句：沃尔玛尚能饭否？