文/我思锅我在 GN
来源：我思锅我在（ID:angelplusdevil）
导读
张小龙在 2019 年 1 月的微信公开课上说：
“当一个平台只是追求自身的商业利益最大化的时候，我认为它是短视的，不长久的。当一个平台可以造福人的时候，它才是有生命力的。”
读到这句话，心头一怔，想到之前讲 Salesforce 后平台机会的文章中比尔盖茨对平台的解释——平台上所有使用者创造的全部经济价值应该超过平台自身所创造的价值。
“让创造体现价值”，是当初张小龙做微信的原动力。
直到 2017 年我才切身感受到微信成为了“一个生活方式”——一个二维码、小程序和微信支付构成了生活中每一个行为或一笔交易。微信完成了从工具、入口再到基础设施的沉淀。移动终端上再造一个“操作系统”，并不为过。
正如 Windows 当年培育了 Adobe，微信之下也诞生了有赞和微盟。随着微信的商业布局逐渐清晰，企业对私域流量愈发重视，第三方服务商似乎又迎来了“价值创造”的良机。
然而从微盟上市时畅想的“中国版 Salesforce”到有赞喊出要做“中国的 Shopify”，你们不禁会问：
相比家喻户晓的 Salesforce，Shopify 究竟什么来头？
如今微盟真的是 Shopify 或 Salesforce 吗？
未来，以微盟为代表的第三方服务商又该走向哪里？
当然，这一切还要看腾讯的野心。
1. 开放的微信与腾讯的野心
微信的初心是“做一个好的、与时俱进的工具”。
而正因需要“与时俱进”，人在现实生活中除了人际交往和自我展示，还需要被服务。于是一个二维码把人与服务提供方连接起来，“创造体现价值”在这之后从个人辐射到整个商业体。
微信支付让 2013 年成为了微信“商业化元年”，我关注的重点就从这时候开始。2018 年 9 月腾讯宣布第三次集团架构调整，“下半场，腾讯的使命是成为各行各业最贴身的数字化助手”，随后微信的商业化步伐再次提速。
老规矩，先快速看一下近十年来微信的变化：
在企业微信与小程序出来之前，无论从产品形态还是商业模式上看，微信都只是一个“聚合者（aggregator）”——利用用户的网络效应吸引广告主，商业路径单向且封闭，最终微信收割利益。
Stratechery 的一篇文章中用“网络效应（network effects）”的传导方向和“供给方（suppliers）”的标准化程度来观察企业的护城河边界，很有意思，我将中美企业做了如下对比：
在讲旷视的文章中解释过“网络效应”，对上图再补充几点：
当只有通过用户间交互的累积才能提升产品体验的时候，网络效应是单向的，例如 Facebook 只有得到越多人使用，体验才会越好。同时平台也尽可能把用户画像和广告主的投放方式标准化，引导精准匹配，从而将议价权把握在自己手里；
而当用户与供给方彼此需要，平台就会通过一系列基本规则刺激双方产生更好的互动，网络效应则是双向且良性的，例如苹果的应用商店中，开发者不能滥用刷榜等投机方式，只能靠产品和创新来吸引用户下载；
在中间位置的企业，为了进一步丰富用户体验，会对一系列核心设施进行必要投入，例如亚马逊对物流、爱奇艺对内容的打造，甚至联合第三方服务商或开发者为用户提供更多个性化支持，如淘宝的聚石塔等等。
显然微信最初位于左下方，为了形成开放的网络效应并提供更多差异化服务，参照前面里程碑的产品路线，我认为主要依靠以下两套组合拳：
云开发+我的小程序+硬件框架开放——建立平等的开发者生态：
如果把微信比作手机操作系统，那最大的“问题”就是没有“应用商店”。张小龙曾 说：“不能因为拥有流量，就要分发流量”。分发必然会产生头部效应及恶性竞争，进而扼杀长尾开发者的创造力，也。那么为了平等，最好的办法便是降低开发门槛。
通过“云开发”，微信把后端服务器、数据库、存储等接口标准化，初来的开发者只需要掌握一定前端语言，短则几小时便可完成基础开发，更不必操心后端运维和安全。而“我的小程序”的出现便顺理成章，为了让小程序出现在用户的收藏夹中，商家一定会主动推陈出新，提升小程序被打开的频次和用户停留时长。
（第一款搭载小程序的智能机器人，豹大屏）
今年 1 月小程序硬件框架正式开放，意味着小程序可以脱离微信在不同终端和硬件上 运行，我想大家还没有完全意识到里面的商业潜力。以前一个商家可能用A公司的 POS 机、B公司的会员系统、C公司的电子发票和微信卡包，如果要处理从顾客微信支付、连接会员系统和卡包进行卡券核销，并开出电子发票等全部流程，商家的系统底层需要跟至少一家甚至多家第三方服务商对接并进行二次开发。而现在一个搭载收银小程序的智能背屏就可以支持在底层与所有系统的适配，避免重复开发和用户体验的不连贯。
门店收银终端可能是当前最容易想到的载体，而未来在智能家居、车载系统、甚至服务机器人上可能看到更多硬件开发者带来的创新和应用。
小程序+微信互通+企业微信 3.0——用社交营销实现商业闭环：
试想这类场景：在服装店，导购用企业微信号添加了顾客的个人微信，在对话中顾客便会在导购名字后面看到“@某某品牌”（如下图），自然会更放心地交流。下次顾客来商店前，可能会提前给导购发微信而不是打开门店的小程序。同时导购可以向顾客发送图文、视频或小程序等各类消息，企业微信 3.0 发布后还可以向顾客朋友圈推送具有企业背书的广告，个人真正成为了企业的窗口。
最后，顾客信息都将保留在企业微信中，当导购离职后，企业无需担心顾客的流失。这个场景放在 B2B 销售中同样适用，微信甚至为金融行业开发了可以保留记录的付费版。即使删除或撤回的信息，管理员都可以查看。
（西贝企业微信使用案例，来源：隐食动力微信公众号）
“你把企业微信理解成一个协作办公软件，那就太简单了，对于我们销售来说是一个最好的 CRM 工具！”，这是前不久我与一个资深销售朋友讨论企业微信时得到的回答。
可见微信不仅想建立消费与产业的“连接”，更希望深度介入到企业营销环节，将流量”交还给企业来运营，并让营销、客服、交易、售后等环节通过一系列产品矩阵在微信内形成完整闭环，这不正是Salesforce 的拳头产品 Customer Success Platform（客户成功平台）所倡导的吗？
我不由得将 Salesforce 与微信的产品路线放在一起，并发现了更多相似点：Salesforce 激进的并购史仿佛就是微信在交易和营销功能上的开发史。同时腾讯投资近年来也逐渐聚焦，相当一部分都围绕着微信的商业化布局而展开。
说到底，微信前五年埋头苦做连接，致力完善关于交易与营销的一切基础设施。之后向平台跃迁的过程中，开放各类产品和工具激发商家和第三方服务商的创造力，以便实现整个商业闭环。
没想到微信披着社交的风衣，却暗藏做“中国 Salesforce”的雄心。
如果我们把微信产品系列想象成触达产业的端，搭载小程序系统的设备成为处理产业数据的边，那么“端”和“边”的背后则是已成为公有云市场第二的腾讯云。
“端、边、云”协同，恐怕这才是腾讯在下半场真正的布局和野心。
2. 成为 Shopify 还是做自己？这是个问题
2. 1 流量出逃下的商机
2019 年 6 月美国权威调研机构 eMarketer 将亚马逊在美国电商市场的份额预测从 47% 下调至 37.7%，主要根据 CEO 贝索斯在一次反垄断听证会上第一次透露了第三方卖家在亚马逊上的销售比例达到 58%。可见在美国，线上零售平台至今也无法完全瓜分整个电商市场。
（图中亚马逊的占比为未调整前）
从来自 Square 和 Mercury Analytics 的一份面向中小卖家的渠道调研显示：在美国，供给侧正在逃离聚合者，原因可能是高额的平台佣金、不正当的合作条款等等。
再看需求侧，去年 BigCommerce 对超过3,000 位消费者做了一次问卷调研，当问到“最近六个月在哪些线上渠道购物？”，结果与供给侧所反映的趋势基本一致。
（Gen Z: 18-21 岁 Millennials: 22-37 岁 Gen X: 38-53 岁 Baby Boomers: 54-72 岁）
年轻消费者也正在逃离过去中心化的电商平台。
以自营模式为主的亚马逊在初期很难提供商品的多样性，2006 年亚马逊把平台开放给第三方卖家，并将其纳入亚马逊的全球 FBA（Fulfillment By Amazon）物流网络，提供拣货、包装、运输到末端配送等一站式服务。而即便这解决了安全象限图中的差异化问题，亚马逊仍垄断着用户侧，“平台”还是最大利益获得者。
于是 Shopify 的机会出现了：帮助需要“独立”的卖家搭建自有电商渠道，并覆盖从域名选择、网站设计、商品上架到支付等整个交易及管理过程，2004 年公司成立。
同样的问题和机会也出现在中国。2013 年是暗流涌动的一年：4 月，微盟成立，帮助商家在微信里搭建公众号和电商界面。8 月微信 5.0 发布，微信支付开通，公众号正式分为订阅与服务号，后者的目的就是让商家能深度服务消费者。11 月淘宝以“不安全”为由封杀微信，用户在微信里点开任何淘宝链接都会被强行导向手机淘宝的下载页。
（来源：Statista）
尽管微盟所代表的第三方服务商与 Shopify 面对的机会相似，但两者所处的互联网生态却大相径庭：
首先，迭代到 5.0 的微信已搭建了成熟的交易载体和支付技术，最大程度上降低了各方二次开发的难度；
其次，在移动互联网的快速渗透下，面对超过三亿月活的微信流量，所有商家都蓄势待发。而电商仅仅是微信所要连接的一小部分，大部分都分布在线下；
最后，有了成熟的基础设施和移动支付习惯，摆在商家面前的头等大事从“怎么连接”上升为“连接后怎么做好服务”。
总而言之，Shopify 最早的使命是开辟一条条公路，连接线上卖家与分散在各处的流量。而在微信生态中道路已经有了，微盟需要造的是交通工具，帮助各类商家选择最好的运输方式抵达消费者。
再回到零售的核心——价值链，为了形成差异化优势并最终脱颖而出，微盟做了两件事情：
深耕行业，围绕营销环节推出面向本地生活领域的垂直方案，并建立全国销售网络；
尽可能获得微信和腾讯的资源倾斜，在与 2000 多家服务商的竞争中获得官方背书。
因此，两家公司基于自身成长环境，在改造零售价值链的切入点和发展路径上从一开始便做了不同选择，也决定了他们在一段时间内的价值主张（value proposition）、商业模式和竞争壁垒。
2. 2 直面模式争议，微盟不是 Shopify
价值主张和路径选择会直接反映在产品服务上，进而决定商业模式。
如上图所示，Shopify 的产品逻辑很清晰——重塑价值链上的一切基础设施，让商家通过一个平台去管理在所有渠道及任何设备上的虚拟店铺。
平台的营收主要由两部分构成：订阅方案的 SaaS 服务费和交易手续（GMV 的2-3%）等增值服务费；
（Shopify 详细营收结构）
2019 年 6 月 Shopify 宣布计划斥资 10 亿美金在未来五年内建立全美智能物流网络，年末完成了史上最大一笔并购，以 4.5 亿美金收购物流自动化公司 6 River Systems，意在通过仓储机器人及协作配送网络为商家提供一站式三方物流服务，可以简单理解成“中国版的菜鸟”。这一系列动作随即引发外界猜想公司是否很快将推出对标“亚马逊 Prime”的“两日达”服务。
此前亚马逊花了 25 年的时间在美国建成了近 110 个物流中心，传统零售巨头沃尔玛也只有 42 个区域配送中心，而全美总共有 40 万个仓库，其中 8 万个面积超过十万平方英尺，可见改造空间巨大。
零售里的“多”和“好”被解决后，Shopify 在“快”上找到了第二条增长曲线。
从 2015 年 11 月获得腾讯注资，到 2016 年启动为商家在腾讯社交媒体平台（公众号和朋友圈为主）上投放广告的精准营销业务，微盟也逐渐建立了以 SaaS 及营销为核心的产品矩阵：
（来源：微盟招股书、官网）
然而帮商家在公众号上搭建网店与广告代理起初并没有太大关联，连地面销售团队也无重合，这一点在微盟上市前被资本市场诟病最深，也是跟 Shopify 的业务逻辑最不一致的地方。但是随后的两件事情让问题逐渐改善，业务间开始产生形成协同：
开辟本地生活领域的垂直方案：细分行业如餐饮、商旅、美业等是微盟纵向拓展的重点，随着微信对用户位置的标注越来越精准，吸引了更多本地商家尝试投放基于地理位置的朋友圈广告，而有广告预算的商家也是使用 SaaS 服务的潜在客群；
小程序彻底打破触达门槛：“用完即走”的小程序为消费者提供了一种无感体验，随着使用频次和时长的增加，商家能进一步把握消费者的偏好和位置轨迹，从建立画像、营销投放、到转化和分析，在微盟的一套产品体系内实现了闭环营销。
因此，微盟的营收也主要来自两处：订阅方案的 SaaS 服务费和广告代理的佣金。
（微盟详细营收结构）
搞清楚了商业模式的差异，也就能明白两家公司的营收结构及增长动力的不同了。
Shopify 在 2018 年的营收突破十亿美金，微盟在 2019 年预计营收也将突破 10 亿人民币。两者的相似之处在于：
商业本质上，都从零售价值链最前端切入：为不愿意被中心化电商平台绑架的中小商家提供技术解决方案；
商业模式上，技术方案都主要以 SaaS 形式提供：中小经营者的生命周期普遍较短，按需付费的 SaaS 模式是最合理的；
商业价值上，都通过增值服务加深与商家的粘性：只是从产品逻辑上，两者选择了不同的增值服务项目。
根本的差异则体现在：
价值主张不同：Shopify 的产品线路简单来说就是“基建”，重塑价值链上从销售、营销再到供应链等每个环节。而微盟是要“造车”，要做“好”触达就必须做“深”行业，深耕行业则要撬动标杆客户，这成为了公司增长的第二条曲线；
服务属性不同：这一点深受价值主张的影响，如果把除了基础订阅外的业务都当成服务的话，Shopify 的服务除了交易手续费，未来增长动力将更多来自运输、仓储、金融等增值板块。选择深耕行业的微盟近期也动作频频，年初以 1.14 亿元收购餐饮 CRM 软件商雅座，2018 年收购酒店直销平台向蜜鸟，都在彰显向行业中大型客户服务的野心；
技术战略不同：由于平台本身只做“基建”并不聚合流量，Shopify 在护城河象限的两端都可寻求突破，通过搭建 PaaS 平台，开发者在上面发布了超过3,700 个 App 为商家提供个性化支持。而微盟虽然自建了 PaaS 平台支持 ISV（独立软件开发商）定制扩展，但自身在深入行业的过程中不可避免地会参与到标杆客户的实际运营中，包括定制开发、代运营等增值服务。因此不但交付的产品会牺牲一定标准化，留给外部参与的空间并不多，最终也难以真正吸引开发者。
在拆解完商业模式和营收结构后，我们便能理解两家公司的利润情况了。
难怪当不知情者仅从综合毛利率去看任何一方，恐怕都会大吃一惊：这真的是 SaaS 公司吗？
我会坚定地回答：是的。那么，微盟会成为下一个 Shopify 吗？
答案是不会，也不必要。
2. 3 重要的是关键指标
对比两家公司去年在资本市场的表现，一定有人会为微盟打抱不平，而 Shopify 则度过了最辉煌的一年，不仅全年营收突破 15 亿美金，市值也在一年内提高了 2 倍多。
（股价趋势缩放图，来源：Yahoo Finance）
回想 Shopify 的商业模式，有两个关键指标直接推动了公司营收和股价表现：
留存收入：这个概念跟我在上一篇解读 Zoom 最新财报里讲的 NDR（Net Dollar Retention）类似，留存收入的增加意味着存量客户在平台上付费意愿的提升，不管是使用了更高级的版本、更多增值服务还是购买了更多第三方 App；
-
GMV：因为目前营收中较大比例来自交易手续费，GMV 就是交易额。根据 Q4 财报，截止到 2019 年 10 月，平台上的交易额已占全美线上零售交易总额的 5.9%，排在亚马逊后面位列第二。GMV 进一步反映的是商家对 SaaS 产品的使用深度，订单量和每单交易额的增长都将直接带来 GMV 指数级的提升。
而对于微盟，什么才是它的关键指标呢？
ARPU（Average Revenue Per User，单客户收入贡献）和流失率：目前微盟向商家按年收取订阅费，在向行业标杆客户的拓展中，提升每个客户支付的价格即 ARPU 值并降低客户的流失率（churn rate）是提升营收的关键，这也决定了 SaaS 公司的一个核心指标：LTV（Life Time Value，客户生命周期总价值）；
CAC（Customer Acquisition Cost，客户获取成本）：这是 LTV 的另一面，LTV/CAC 代表了未来营收增长的潜力，与我们熟悉的另一个概念 ROI（投资回报率）相似。但需要注意的是，在服务标杆客户的过程中，CAC 很可能在短期内成为最不确定的因素，一方面客户的个性化要求需要投入更多资源去满足，势必影响毛利率；另一方面还需要应对来自业内友商的竞争，比如垂直行业的信息化服务商、外包公司等。这样看来，收购雅座不啻为一种以资本换时间的策略；
交叉销售效率：等同于前面提到的业务协同效应，当微信在朋友圈开放第二个广告位，当“看一看”、“视频号”加入发现栏以及小程序接入直播插件后，流量触达形式的增加必然会丰富广告投放规则。在 Shopify 的业务中我们能看到两个营收板块的极大相关性，我也希望微盟在未来能分享更多关于标杆客户的使用情况，例如有多大比例在精准营销上进行投入，借此进一步打消投资者的疑虑。
3. 寻找下一条增长曲线
如今资本市场已逐渐修正之前对微盟商业模式的误解。前阵的“删库事件”随着数据的恢复和赔偿计划的出台，微盟的市值几乎不受影响。
而回过头再看整个微信生态，在云战略和 Salesforce 雄心的推动下，此刻的微盟更需要借势。
张小龙曾说每天有一亿人想教他怎么做微信，可能每天也有几千家商户想教微盟如何开发新功能。既然这样，我也斗胆提出几个不成熟的小建议：
利用企业微信 3.0+ 小程序拓展新行业：前面讲到利用微信互通和小程序完成闭环营销的例子绝不止在零售行业，相信由于此次疫情的刺激，许多传统营销场景包括房地产都在险中求变。我相信，以销售人员为主要驱动力的行业，包括保险、教育培训、旅游、健身等都蕴藏着新的商机；
丰富广告资源，走出腾讯生态：这可能是微盟当前最容易“出圈”的办法了，从盟聚官网的广告资源上看，除了腾讯系的媒体渠道外新增了知乎和头条，似乎腾讯也默认了盟聚“走出去”的行为。而丰富的广告资源和基于全渠道的 SaaS 产品是在标杆客户中实现交叉销售的基础，只有成为客户核心系统的一员，才能实现精准定向投放和效果评估，这才是 DMP（数据管理平台）的核心价值。
借势升级平台战略：简单来说，微盟可以参考 Shopify 在零售的“基建”战略，从数字化程度较低的行业进行“基建”投入，这可能是一个向平台升级的契机。Shopify CEO 曾说过公司曾拒绝过一些超大型客户的订单，因为他们提出太多与原来传统系统整合和定制开发的要求，但现在有的客户又回来了，他们愿意抛弃旧系统并拥抱“云”。
这也是当前中国各行各业在数字化转型过程中遇到的问题之一，而几乎所有行业都离不开交易和营销，所以我相信腾讯会继续压重金在企业微信和小程序上。如果从较熟悉的本地生活等 to C 领域往上游延伸，在供应链或 B2B 销售等环节，通过 PaaS 平台连接腾讯云、SaaS 友商、集成商等合作伙伴，微盟有机会在传统产业为客户提供能形成商业决策而不仅仅是工具使用为主导的解决方案；
在 Shopify Unite 2019 大会上 CTO 把公司的价值主张比作新一代的“丝绸之路”，来表达平台在基础设施上的投入就像当年丝绸之路一样将东亚、北非和欧洲各国小商贩连接起来，实现无缝交易。如果说通过技术赋能将网络效应向供应链延伸是公司的第二增长曲线，那第三条很可能就是国际化。
理想总是丰满，现实却很残酷。在我看来对 Shopify 构成最大威胁的并不会来自友商，而是所有流量的终点——聚合者。当 Facebook、Instagram、Snap 等仍处于护城河象限左下方的时候，调控供需关系并建立封闭的商业闭环是必然的事情。就像近期在国内大火的短视频电商，无论怎样调整运营策略，目的只有一个：尽可能缩短消费者决策时间，让交易在自己“平台”内完成。
在最近一次 Shopify 的财报电话会上，有分析师问：
“目前在执行增长策略的道路上最大的障碍是什么？”
“好的工程师”，CEO 笑道。
此刻，我也想知道微盟的答案。