本文来自微信公众号“螳螂财经”（ID：TanglangFin），作者：编程浪子
近日，做空机构 Bucephalus 在社交媒体上指控联想集团“疑似欺诈”，尽管联想集团回应称相关指控不具备任何事实依据，但受此影响联想股价下跌依然超5%。
近年来经历了数次舆论危机后，联想一度被指责为国内高价盈利，国外低价补贴亏损，人民网甚至评论称“与其坐而‘联想’，不如奋起‘华为’”，在公共舆论上，联想被打入谷底。
不过近期联想公布的财报数据十分亮眼，19/20 财年第三财季业绩显示连续十个季度增长，不仅在笔记本电脑领域重回全球第一，在软件服务、智能转型和海外手机销售方面都有较好的表现，联想这棵老树似乎开出新枝。
回顾联想的发展历程，可以发现，联想与百年老店 IBM 有十分相似的特质，但是在应对挑战过程中，IBM 杀伐果断、战略目标明确的决策风格，又与联想形成了较大的差异。
对二者进行比较后，能够对联想具有的优势和不足有所感知。
01 缺乏消费者基因的联想和 IBM
2019 年对联想是多事之秋，先是精神图腾柳传志退休，随后年末手机业务主管常程跳槽小米任副总裁。
在手机业务上，联想一路走来更是磕磕绊绊。早在 2002 年联想就已经进入手机行业，比华为还要早一年，如今，在移动领域的主流视野已很难看到联想的身影，后来收购的摩托罗拉系列产品的全球高端化定位也未能掀起较大波澜。
批评者认为这是由于联想长期走针对政府、企业的大客户模式，缺乏消费者思维所导致的。
联想的业务模式形成了联想以大客户需求为主的惯性，这种业务模式的特点是合作关系稳固、客户需求变动小、盈利率高。
在小米依靠社群和粉丝经济起家的档口，联想手机业务已经摸爬滚打了 8 年。期间，在 2008 年出售手机业务，2009 年又回购手机业务，可见，当时联想对要不要做手机以及如何做手机举棋不定。
即使是在联想的核心业务 PC 上，也没有与消费者建立起有效沟通和情感连接，网络上大部分针对联想的指责，都集中在产品配置、售后等问题上。
这让“螳螂财经”马上想到的就是每次都大喊“1999 交个朋友”的雷军，古语讲“人叫人千声不语，货叫人点首自来”，多大的生意，消费者的情感归属仍然会有影响。
而任何一个品牌都会有一群核心的用户，他们可以成为免费宣传的种草粉，也能成为全网搜集黑点的生力军，厂商是否“良心”就是他们首要的判断标准。
可惜，联想在数次舆论危机中面对的是一面倒的倾向，人们更愿意相信，联想在对待全球消费者上并未做到一视同仁。
与联想相反，同样是服务工业级大客户的华为迅速模仿了小米的做法，在男性中产群体中迅速积累了口碑，并短短几年内在市场占有率上超过了小米。
IBM 在 90 年代之前的状态与联想类似。
早期的 IBM 业务主要是针对航空、军方、政府等大客户的电脑销售制造，1975 年，IBM 创造性的推出首款型号为 5100 的“便携式”计算机。到八十年代中后期 PC 业务成为 IBM 业务的主营业务之一，并且创造了 ThinkPad 这一辉煌的商务电脑品牌，但是此时 IBM 产品的用户定位依然是专业人士、商务人士，以及面向政府的批量采购产品，美国政府和大公司的大客户订单保障了 IBM 可以保持稳定的盈利和产品销量。
此时苹果的 MAC、惠普、戴尔以及日本的小型 PC 厂商都对 IBM 形成了压力，IBM 剧烈亏损的 1992 年，戴尔坐收 20 亿美元的营业额。
进入 90 年代后资本市场和业界普遍认为 IBM 处在破产边缘，1992 年 IBM 的亏损额度达到 49.7 亿美元，IBM 逐渐将经营重点从硬件转向软件和信息化服务，服务对象定位依然是机构组织类的大客户。
时势造英雄，但是英雄更容易失于时势。
好在，IBM 没有对日渐成为买方市场的 PC 依依不舍，而是迅速壮士断腕。
02 从设备制造商转型为服务供应商
回顾 IBM 和联想发展史，都经历了数次大型调整，其中最重要的转型都是从设备制造商转向服务供应商。
IBM 从一家生产记录数据的穿孔卡制造商，到考勤机器以及大型计算机公司，然后转型为个人 PC 制造公司，将 PC 业务出售给联想后，又化身为一家咨询、软件业务为主的服务供应公司，近年又在量子计算和 AI 领域有不少亮眼表现。
2020 年 IBM 官方认定的成立年限已经达到了 109 年，实际上 IBM 开业已经达到一百三十多年，这个世界上没和 IBM 打过交道的大型企业屈指可数。华为的崛起也得力于 IBM 为其打造的内部管理系统，为此华为向 IBM 支付了几十亿的咨询费用。
联想在 2000 年做到中国 PC 市场第一时，杨元庆接管了分拆后成立的联想集团，并制定了当时的三年战略，希望终端厂商向因特网服务转型，然而这次转型并不成功，在 2004 年的“裁员”事件之后，各界普遍认为联想岌岌可危。
一直到收购 IBM 的计算机业务，联想才坚定以计算机硬件为核心的业务路径，并迅速国际化，最终在 2014 年打败老对手惠普和戴尔，登顶全球 PC 之王。
在 PC 领域站稳脚跟之后，联想开始了第二次业务结构的重构——增加服务供应比重。
2014 年 4 月 1 日，联想集团成立了四个相对独立的业务集团，分别是 PC 业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团，这奠定了至今联想业务方向。
在联想最新放出的财报中，有三个领域的表现非常抢眼，也体现出联想从一家贸工技的硬件公司向服务供应商的转型成效。
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移动业务持续盈利：连续 5 个季度盈利，拉丁美洲增长高于大市近 20%。
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数据中心业务持续改善：服务器销量同比提升 18%，中国非超大规模数据中心业务营收猛增近 46%。
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智能化转型成效显现：智能物联网业务营收同比增长了 278%，智能基础架构营收同比增长 52%，行业智能营收同比增长 111%。
不得不说，物联网和智慧城市风口下，联想向信息服务和智能制造服务进军是聪明的扬长避短之举。
比如联想面向工业领域打造的物联网平台 LeapIOT，提供了从工业设备、传感器的接入到工业应用服务的端到端的解决方案。
图：联想数据中心解决方案，由螳螂财经自 https://dcg.lenovo.com.cn/整理
在边缘计算和智慧城市万物互联的风口下，联想的数据中心服务也有非常广的覆盖面，作为一家同时生产硬件的服务商，联想在数据中心领域提供服务供应显然有助于弥补硬件业务的疲软。
03 把收购作为拓展业务圈层的法宝
《21 世纪商业评论》发行人吴伯凡曾说过“大公司转型比戒毒还难”。
尤其面对新兴事物，个体也不一定能够非常迅速的反应，对于大公司更难以迅速进入新的商业节奏。
这种情况下，与其投入资源，吸纳新人继续扩充已经庞大的组织架构，不如直接通过收购在相关业务相对成熟的公司，并给予对方一定的独立性。
联想和 IBM 在热衷收购方面极其相似。
联想进行过多次重要的收购尝试，2005 年联想宣布以 12.5 亿美元收购 IBM 的个人电脑业务，被认为看作国产崛起的代表性事件，眼望全球的联想将总部迁移到了纽约。
2007 年联想试图收购欧洲第三大 PC 厂商 Packard Bell，但是被宏碁以 3100 万欧元阻击。
2008 年联想又试图收购巴西最大的 PC 厂商 Positivo，后来因为金融危机而放弃。
2009 年联想收购了位于美国西雅图的消费者技术公司 Switchbox Labs。
2011 年，联想继续收购了有 117 年历史的日本通信和计算机“巨头”NEC，这次收购联想用 13 亿人民币买了 NEC 90% 的股份。
就此，联想全面淡出 IT 服务、网络、软件领域，将业务重心放在个人电脑领域。
2014 年 1 月 30 日，联想集团又以 29 亿美元的价格从谷歌手中收购了摩托罗拉移动，而这一次收购则普遍认为不是一次成功的收购，一方面联想的手机业务并未因此得到提振，另一方面摩托罗拉原有的上万件专利已经被谷歌消化殆尽，联想因此获利不多，被调侃道“起了个大早，赶了个晚集”。
总的来说，联想的收购都在于将自己的 PC 业务打入地方市场，贯彻自己全球化硬件企业的战略，而这种基于贸工技的收购策略，颇有点交入场费门票的意味。
反观同样热衷于收购的 IBM 收购史，则是一次次小而精确的局部战争，瞄准在行业中与自身战略方向重合的公司进行收购。
同样是收购行为，背后的站位、目的体现出了联想和 IBM 对自身属性理解上的差异。
IBM 重大收购史和业务表中的公司都是当时在软件和数据领域具有优势的公司。可以看到,IBM 的每一次收购都是完成自身阶段性的战略目标，业务能力和技术积累是 IBM 永远的追求。
2019 年为了拓展云计算方面的业务能力，IBM 完成了公司史上最大的一次收购，以 340 亿美元收购了开源解决方案的红帽公司，2020 年 1 月 19 日 IBM 宣布将收购私有云计算基础设施提供商 SoftLayer Technologies，增强自身在云计算方面的实力。
04 未来的联想，能更像 IBM 吗？
虽然联想与 IBM 有诸多相似之处，这种共性有偶然因素存在，也有中西方发展阶段差异的影响。
IBM 在以硬件为主营业务时，恰逢欧美的政府、军方、航空航天等机构组织亟需优质、稳定、先进的信息设备，在这种情况下，专注于大客户的大规模订单，会产生稳定的营收。
联想以国内政府、企业机构为主要的合作对象，也是出于同样的历史机遇，但是时间节点上有差异，IBM 是从 50 年代到 80 年代，联想则是在 80 年代后我国迅速发展的时期。联想业务的鼎盛时期，恰逢 IBM 决定退出 PC 赛道的时期。在新兴市场中国，民族品牌联想更有优势，这也是 IBM 愿意将 PC 业务卖出的原因之一。
IBM 和联想都从硬件生产商过渡到信息服务提供商，这个转型 IBM 更早一些，在 90 年代就开始做，而且 IBM 有信息技术行业长期的深度技术积累，这一点是联想所缺乏的。联想的转型，是 2010 年后在全球 PC 市场占据高位之后的转型。二者都缺乏消费者意识，联想通过国际化战略，完成了 PC 赛道的胜利，只是惜败于新兴移动的移动市场。
IBM 和联想都热衷于收购，联想的收购是为了自身在 PC 业务国际化的目标而努力，并且对摩托罗拉的收购不甚成功。而 IBM 的收购是在转型后以自己的业务方向为目标的精准收购。联想成于硬件，也因为硬件而遭到拖累，因为 PC 的业务附加值已经过了最佳红利期，联想在移动设备赛道的思路明显经历了一个较长的迷茫期。
但是二者在的根本差异，在 IBM 对自身定位和市场趋势有着非常清晰、透彻的洞察。
从目前联想的业务结构来看，以 PC 为核心展开，联想要继续保持竞争力，在消费者沟通和用户需求方面有必要改变策略，尤其注重小群效应，或能够有效拉近与消费者的距离，并且重新点燃人们对联想品牌的热情。
而对于在国内市场占有率较低的手机业务，本次财报显示在南美洲已经取得了市场占有率第二的好成绩，趁着“一带一路”和“互联网大出海”这股东风，继续坚持用户需求，走小优化、小亮点的以小博大策略，围绕核心用户群建立反馈互通机制，应该会有助于联想手机业务的提振。
另外，联想试图在服务供应方面加大战略投入，受益于国内智慧城市、智慧制造的建设热潮，从财报上看已取得成效。
在这一方面联想如果继续保持小规模收购或投资行业内新兴企业习惯，通过间接提升自身在服务供应方向上的竞争实力，保持长期的研发、投资和收购的资金比重，相信联想可以逐渐摆脱一家硬件公司的标签，而成为拥有独立有竞争力产品的服务供应商。
虽然联想与发展百年巨擘 IBM 比起来还是很年轻，不过我们仍然期待，36 岁的联想有一天也可以成长为像 IBM 一样的百年巨人。
联想仍有不少机会，更有很多要学习的地方。