创业公司的团队成员的搭配
创业公司的团队成员的搭配
创业公司的团队成员应该如何搭配?有哪些方法可以成功的呢?
一、免费券项目
第一个项目是在 14年8月加入的。 当时我主要负责的工作是IOS开发，在进这家公司之前我收到了3个公司的工作邀请。其中两家都是成熟的大公司，但是我经过综合分析了一下还是去了这家创业公司 。进去之后，我才发现团队是比较糟糕的。
产品方面，产品做得有多差就不说，那个时候公司没有专门的产品经理，只有项目经理。除了BUG很多之外，体验也是相当差。我虽然只是一名程序猿，但是我对产品非常执着，非常注重产品的体验。我去了几天之后，我就忍不住“发烂”了，“哪个鸟人设计的产品啊，简直是看不下去了”。大概过了一个星期，项目经理就召集我们开了一个项目会议，部署了接下来的工作，说是要改版产品。项目经理说，原来的IOS版是一个新人做的，现在需要全面设计。当时我心里面还乐滋滋的，心想终于要改头换面了。大家一起讨论需求、原型、UI，在这过程中，各种虐心的事只有你经历了才知道。经过一个月的奋战，产品终于开发完了。说实话，当时心里面还是蛮有成就感的。因为我确实用心去做了。一直抱着很大的幻想，再加上团队的激情蛮高的。那个时候，随时都是十点过回家。但是一点都不觉得累。那霍尔蒙每天都是满满的啊 。
运营呢?产品上线后，接着就是运营了，在运营方面，我不是很了解，但是我听说我们运营部门有个人是窝窝团出来的，给我感觉还是挺牛逼的。时间一天一天的过去，一个月，两个月，三个月。各种活动都搞过，但是用户量就是不上去。我记得，当时的用户量是在一万多。但是后来就一直没有增长过了。现在想起来很搞笑，公司的几个高管每次开会的时候，都会讨论运营的思路，讨论得最多的就是，“我们到底是先有商家，还是先有用户?”。在现在看来，我觉得这个问题非常幼稚，对于这种既有供给端又有需求端的产品，肯定现有供给啊。不然用户跑来干嘛呢?
再说说市场吧，由于我们平台需要商家，所以需要一家一家的谈。当时的市场部大概是有7-8人吧，结果半年多。差不多只有100多个商家。由于市场我不是清楚，详细情况我不了解，但是我知道效果不是很好。哦，还有个老板的角色，没介绍。我们老板是干传统广告行业的，其实她的想法很好，但是不懂互联网。再加上找的搭档也不互补，所以，配合得相当差。这样折腾了一年多，公司花了500多万，然后老板就宣布解散了。
二、旅游项目
说起旅游项目，其实一开始就是一个错误。我们当初的想法纯粹就是想用项目去骗“投资”，在15年初那段时间。互联网投资不是超级火吗。市面上是个有个想法的人都想去捞一把。当然我们就是其中的一伙。其实，这个项目呢，产品做得还可以，想法也不错。但是我们的团队只有技术人员。我们都想得太简单了，觉得只要把项目做出来，就成功了。但后来证明完全不是这样子。当时我们产品做出来，一直找投资找了半年多没找到。后来放弃了。然后在一个偶然的机会，认识了另外一个线下旅游达人。这就说到了下面的一个项目。
三、还是旅游项目
第一个旅游项目我们做的是国内市场，第二旅游项目我们是做的国外。在创业初期，由于团队的核心成员都是股东，所以大家的激情那是相当的高。经常讨论问题都是在凌晨。大家都有一个很宏大的梦想。从这个项目中”赚一大笔“。经过程序猿两个月的战斗，产品终于上线了。要说，我们这个项目还是稍微有点运营的。我们一直在做微信公众号运营。积累了3000多个用户。但是APP呢?基本没有推广，除了从微信导入之外。原因是这个团队里面根本就没有懂运营的人。结果是，投资找了半年也没找到。然后运营情况也不理想。就这样。大家就宣布解散了。
从以上三个项目的失败。我总结除了以下几点经验。
1、关于团队，团队一定要互补，技术、产品、运营、市场，一个都不能少，互联网发展到今天，产品要靠运营主导了。产品已经成为基础。如果没有运营，那就别玩了。
2、关于产品方面，产品一开始不要上大而全的产品，要用MVP的方式去试错。产品上线后，要快速找到一批种子用户。让这批用户去深度体验产品。找准产品需求的方向。当然，产品经理也非常关键，要从用户、市场的角度去思考产品的正确性。在创业公司做产品还要注意一点，不要搞太多的程序化的东西，一定要快，准。高效协作才是王道。
3、关于投资，如果你真的想干一个事业，请不要一开始就抱着拿投资的心态。这样到头来的结果是，投资没找到，产品也做不好。当然，投资意味着市场的认可，对团队的激励还是蛮大的。项目稳定后，可以加速占领市场。快速建立竞争壁垒。
项目的失败，最终是人的失败。成功的团队都有”三剑客“，黑客，潮人，和皮条客。黑客就是技术狂人，他帮你搞定一切的技术难题。潮人，洞察最新的市场动向，找准公司方向。皮条客，就是帮助公司搞定客户。只有这三类人同心协力，才有可能创业成功。在以后，你用产品三原色和团队三原色重新审视一个创业团队。就能一目了然的知道这个公司的问题所在了，然后找到问题的解决之道。
创业者如何寻找优秀的团队成员
创业者并非是样样精通的全才，所以就需要寻找合伙人，组建创业团队。在创建一个团队的时候，不仅仅要考虑相互之间的\’关系，最重要的是考虑成员之间的知识、资源、能力或技术上的互补性，充分发挥个人的知识和经验优势。成员的知识结构越合理，创业的成功性越大，这种互补将会有助于强化团队成员间彼此的合作。
但是，是不是说由一流的聪明人组成的团队一定成功呢?答案令人大失所望：95%的聪明型企业都失败了，成功的只是少数的5%。这种现象被戏称为"阿波罗现象"。聪明人最大的特点是有自己的主见，但也正是主见惹的祸，每个人的观点中的弱点恰最能吸引对方的眼球，而这恰又是对方攻击的火力点。这种团队的组合是乌合之众，不堪一击。这就像病毒一样侵袭着企业的肢体，对企业是致命的。
创业团队是小企业赖以战胜大企业的主要法宝。大企业可以用到非常好的职业经理人，而小企业则只能通过团队精神在人力资源上超过大企业。所以，寻找到好的优势互补的合作伙伴，是创业成功一半的保证。社会分工越来越细，最专业的事就要交给最专业的人去做，胜算才会更大;也只有优势互补的团队才能充分发挥其组合潜能，也肯定优于个人创业的单打独斗。
在一个创业团队中，成员的知识结构越合理，创业的成功性越大。纯粹的技术人员组成的公司容易形成技术为王、产品为导向的情况，从而使产品的研发育市场脱节;全部是市场和销售人员组成的创业团队缺乏对技术的领悟力和敏感性，也容易迷失方向。因此，在创业团队的成员选择上，必须充分注意人员的知识结构：技术、管理、市场、销售等等，充分发挥个人的知识和经验优势。
创业者寻找团队成员，应该基于这样的的考虑，主要是弥补当前资源能力上的不足，也就是说考虑创业目标与当前能力的差距，来寻找所需要的配套成员。好的创业团队，成员间的能力通常都能形成良好的互补，而这种能力互补也会有助于强化团队成员间彼此的合作。团队的意义就在于1+1>2，这样才是真正的团队，如果1+1<2，那就不是一个好的团队，或者说是一个没有充分发挥出能力的团队。人们不是常说这样一句话吗，没有完美的个人，只有完美的团队。
每个人的能力、性格和品质都会有一些不足的地方，这就需要找到相互可以取长补短的一群人，再经过整合磨砺，从而达到接近完美的状态。这里关键的有两点：一是找到一帮优势互补的人;二是通过整合之后达到1+1>2。要建立优势互补的创业团队，主内与主外的不同人才、耐心的总管和具有战略眼光的领袖、技术与市场等各方面的人才固然不可偏废。但团队的搭配上更应注意个人性格与看问题的角度的不同，一般而言，如果一个团队里总能有提出建设性的可行性建议和一个不断发现问题的批判性成员，这对创业的成功是大有裨益的。对于项目核心技术人员，要舍得花投资延聘最优秀的专业人才。
创业团队是任何一个公司人力资源的核心，在建立创业团队的时候，"主内"与"主外"的不同人才，耐心的"总管"和具有战略眼光的"领袖"，技术与市场等方面的人才都应该尽可能的考虑进来，保证团队成员的异质性。创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度。
如果一个团队里能够有总能提出建设性的可行性建议的和一个能不断地发现问题的批判性的成员，对于创业过程将大有裨益。作为创业企业核心成员的领导者还有一点需要特别注意，那就是一定要选择对团队项目有热情的人加入团队，并且要使所有人在企业初创就要有每天长时间工作的准备。任何人才，不管他(她)的专业水平多幺高，如果对创业事业的信心不足，将无法适应创业的需求。
在团队已经组建以后，无论是有核心主导的创业团队还是群体性的创业团队，要保持项目团队的稳定性，必须事先订好君子协定。许多创业团队在创立初期没有确定一个明确的利润分配方案，随着企业的发展，利润的增加，在利润分配时出现争议导致创业团队解散。
这种情况在创业中是非常普遍的，很多的创业企业的创业团队在发展初期，或者是没有考虑到，或者是碍于面子，没有明确提出未来具体的利润分配方案，等到企业规模扩大的时候就开始为利润怎么分配而争执了。因此，在团队组建之初就要以法律文本的形式确定一个清晰的利润分配方案。把最基本的责权利界定清楚，尤其是股权、期权和分红权，此外还包括增资、扩股、融资、撤资、人事安排、解散等等与团队成员利益紧密相关的事宜。
高效团队的一个特点是：团队成员之间相互高度信任。也就是说，团队成员彼此相信各自的正直、个性特点和工作能力。但是，从个人关系中不难知道，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。
就团队成员之间的信任关系而言，研究发现，有五个维度：正直、能力、一贯、忠实、开放。这五个维度的重要程度是相对稳定的，通常其顺序是：正直、能力、一贯、忠实、开放。正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。一般人把正直看得很重，因为如果对别人的道德性格和基本的诚实缺乏把握，信任的其他维度就没有意义了。能力水平也被看得很重，团队成员为了顺利地完成各自的任务需要与同伴相互作用。
当你管理知识型员工时，你不应该用硬性的打卡上班/下班时间，除非有涉及到客户服务的时间覆盖问题(比如，必须在呼叫时间内提供足够的服务)。相反，你应设立明确目标，让员工每周用40小时完成工作。要求他们准时参加重要的会议并且在团队共同工作时间内随叫随到。
确保团队成员都在各自擅长的岗位。如果你接管了一个已经初具规模的团队，这点尤为重要。评估所有团队成员，并改组团队，以求更好的成功机会。不要仅仅因为某个人在某个岗位上已经工作了很长时间，就不去改变他的职能。只要你认为他能够在其他的职位上做出更多的贡献，就应该认真考虑进行调整。员工可能不愿意这样的变动，所以你还需要花较多的努力说服他们，这样的变动是为了达成他们个人和公司同时实现最佳利益。
让成员处于正确岗位的另外一种方法是，找到成员的真正爱好所在，并看他们是否能把其热情投入到岗位中。这有时候会把某些成员调到其经验不多的岗位。如果根据他们以前的工作表现，你确信他们能胜任岗位，那样做是非常值得的，因为他们的热情将是学习和成长的强烈渴望。一旦他们全力以赴，其热情将是创新和成长的强大动力。
当你有很好机会推动公司发展时，你要退一步思考，谁是领头羊的最佳人选。除了寻找/挑选有能力胜任岗位的人选或对岗位有热情的人选之外，你还需要关注那些有成功记录的人选。有时候良机只有一次，他们或许会错失。所以，即便要把某些成员调离某些重要岗位，你都应该在最佳时机使用最佳人选。
通过设定积极目标和督促员工定期汇报工作进度，来建立绩效文化。但是，目标不能太高，否则员工很快就跟不上，并且认为自己永远无法达成目标。这就意味着你必须定期重新评估目标的可实行性(至少一个季度一次)，从而决定他们是否需要减少或者增加工作任务。
知识型员工岗位的典型特色是：提供创造性的解决方案和决策。他们需要保持敏锐的思维以实现最佳绩效。管理层的责任就是营造一种培养和鼓励那种创造力的氛围。你能做的最好的事情之一就是，让员工知道你信任他们，知道你相信他们有能力做好工作、解决问题和如期完成工作。如果你不信任他们，你要么好好管理，要么开除掉。
任何一个企业(或组织)都会有跌倒的时候，都会有不尽人意的事。失败之后，做一次分析(即便是非正式)，发现哪里出错了，从中汲取教训。如果是个人造成的严重错误，则私下处理他们。如有必要，让他们知道下次再遇到类似事件，你希望他们该怎么处理。不要在公开场合批评他们，无论是直接或者是间接地，比如在开会或者群发邮件。如果你那样做了，你将面临如下危险：因害怕犯错和避免问题(或者逃避创新)，成员不会花充足的时间去做那些创造性的工作。
培养创新的另一个重要的组成部分是要了解如何有效且得体地终止项目。有时候，失败会暴露某些员工的弱点，但也有时候，即便有优秀的员工参与项目，也会失败。搞清楚这两种情况之间的区别，是优秀经理的能力之一。如果一位优秀员工负责一个糟糕的项目，项目失败并不能说明管理项目的人能力差，因为那个项目根本无法实现。
你是管理者，你是领导。但这并不说你必须要包揽所有的好想法。如果没有先征求你的意见，你的员工犹豫不决无法做决定，那说明你没有合理地赋予他们权力。如果你的员工不能自己做决定，那你应当改变策略。当他们就某一问题给你相关信息，并询问该怎么做，你应该反问他们，“你们是怎么想的?”一开始，他们也许会很惊讶，但经过多次之后，他们自己会先思考，充分讨论并提出建议，然后再来找你。
作为管理者，你最主要的职责之一是跟员工沟通新的进展和策略转换。而你做的最糟糕的事情是，你的员工已经有成形的想法做某事，结果你提出一个全新的方式，这会严重影响他们的日常工作。当你突然告诉他们新方式时，他们会自然地抵触和怀疑。无论何时，只要有可能，事先告诉他们有变化，让他们知道相关原因，他们会很高兴。如果他们不同意你说明的原因，他们可以表达自己的不同见解。他们甚至可以在最终方案敲定之前提出警告和问题。
只有你团队的成员成功了，你才能算是成功的领导者。如果你领导的是知识型员工，你有必要学习特殊的领导才能来带领员工，让他们做出创造性的贡献，并培养他们独立解决问题的能力。本文将介绍多种方法，引领你的团队发挥最大潜能。
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在组建创业团队时,选择团队成员需要考虑什么因素?
专业性、理念、价值观以及对于目标实现过程的认知匹共识。 对于团队组建者而言最优先的是价值观认知其次是理念然后就是专业性最后才是实现目标过程的 这个因素评价是建立在团队执行力考量上的。
而对于团队外部对于团队的考量标准（例如要引入其他投资者）那么团队成员的专业性（知识背景）以及行业职业背景却会放在优先级较高的标准。 所以对于有理想的团队创建者必须平衡团队内部创建标准以及外部平衡标准，在不同的阶段引入不同的成员，丰富团队人员构成。
拓展资料：
1、创业团队是为进行创业而形成的集体。它使各成员（包括创业搭档团队成员）联合起来，在行为上形成彼此影响的交互作用、在心理上意识到其他成员的存在及彼此相互归属的感受和工作精神。
2、这种集体不同于一般意义上的社会团体，它存在于企业之中，因创业的关系而联接起来却又超乎个人、领导和组织之外。它的范围比创业搭档团队要大一些。优秀创业团队具有的基本因素有：一个胜任的团队带头人；彼此十分熟悉，能够相互很好地配合的团队成员；创业所必需的足够的相关技能。
3、创业过程是创业者（包括创业搭档团队、创业团队）在创建企业时通常要经历的基本步骤。在创业过程中所涉及的知识与技能，与一般的管理职能并不完全相同。创业者和创业搭档必须能够发现、评估新的市场机会，并进一步将其发展为一个新创企业，在这一过程中确实有着许多对现存企业进行管理时所未予重视或不那么重要的知识与技能。创业过程一般包含四个阶段：识别与估价市场机会;准备并撰写经营计划；确定并获取企业所需资源以及管理新创企业。
如何选择团队成员?
如何选择团队成员呢？德才兼备这些老话，我就不说了。可是，人无完人，哪有那么多现成的优秀人才等着你来领导呢？所以，选人的原则是差不多就可以用，在用的过程中逐渐调整。不过，有三种人对于团队杀伤力是比较大的，绝对不能用。
第一种，个性不健全的人，不能用。这一种人，也许是早年经历的缘故，或者是个性的原因，很难与他人合作，看任何问题都不是呈现出简单的“外控型人格”，而是全世界都对不起他，一讲话就是满满的负能量，而且这种人通常喜欢搬弄是非。这种人是绝对不能放在团队中使用的。我过去给企业做顾问的时候，经历过不少团队会议，我常常建议老板不能把这种人安排在第一个发言，他会把整个会议的话题带偏，把所有人的情绪搞得一团糟。这种人，在适当的时候必须要请他离开，即使走不掉，也要给他单设一个部门。这种人放在任何一个团队中，都会坏事。
第二种，态度不认真的人，不能用。我发现无论在哪一个层级上，最后能够成事的人，都有一个共同的特点：态度认真。我最近在带领同学们读《腾讯传》。说心里话，马化腾最开始创业，我真没觉得他有吴晓波描述得那么伟大。甚至，他也未必想到就有今天的腾讯帝国。但是，你看到以后他每次遇到问题时的做事态度，你就觉得他确实很了不起。每次遇到问题的时候，哪怕是天大的问题，马化腾都一直在坚持、在寻找，要找到天边唯一的缝隙，从这个缝隙钻出去。我从他的行为中看到了一个 “ 韧 ” 字，坚韧的 “ 韧 ” ，这是一个创业者必备的态度。还记得我和你在创业领导力那一讲中分享过的“未来”那句话吗？
也许你觉得马化腾是创业中的领导者，他躲不掉。其实，普通的团队成员，也有态度的问题。今天课后，附了一篇宁高宁写金志良的文章，我非常喜欢，分享给你，希望你在阅读中能够对“态度”这个抽象的东西多一点理解。
第三种，做事不职业的人，不能用。我举一个例子，你大约就能懂什么叫不职业。有一种人开会时永远是提问题，同样的问题，这次会议说，下次会议说；今年的会议说，明年的会议还在说。他永远抱怨这件事没有解决，但为什么没有解决，怎样才能解决，他永远都不会说。这就是不职业。什么是职业？在我看来，职业就是要解决问题。不能解决问题，只会提出问题和抱怨问题的人，就是不职业。不职业的人，自己不会成长，对于团队提升也很少会有帮助，所以，这种人是我特别讨厌的类型。
现在组建一个三个人的创业团队,你会选择谁?说说理由。
1、找志同道合，但关系不亲密的
三观相符是创业合伙人之间最基础，而且是最重要的一点。包括看待行业未来前景、为人处世的风格、对待赚钱的态度等等不一定要一模一样，但一定要合得来。
一定不要和自己最好的朋友一起创业，是无数血的教训换来的。大学生哥们义气，最容易拉着好兄弟，好闺蜜一起创业。这样后果不仅仅是容易因为利益闹掰，更大的困扰是在公司发展过程中，意见不统一的情况一定会发生!不熟的人可以理性甚至凶狠的辩论，但和最亲密的人，往往会让感性战胜理性，容易让团队找不准方向，失去血性。
2、找有激情，但不鲁莽的
大学生没有资金、没有人脉，没有经验，在无情的市场中，创业的激情则是核心竞争力!但激情也是一把双刃剑，大学生可以三天三夜不合眼盯项目上线，这是激情。但激情过头容易成为鲁莽。哪怕你成为了上市公司CEO，鲁莽也可能让你遭遇滑铁卢。
3、不管谁投多少钱，一定要定好团队核心，有且只有一个
有钱出钱，有力出力，是大学生创业团队的普遍现象。但煮大锅饭的团队组建思路，也是创业成功的乱葬岗，留下无数血的教训。出钱多的不一定最有眼光，最能干的不一定有经济实力，无论怎么样，请在一开始确定好公司的控制权!只能有一个核心成员，出钱多的可以分走更多的利润，但一定不能肆意阻扰公司决策，这一点京东和阿里都是很好的榜样!
4、团队中一定要有有资源的合伙人
这里的资源包括业务人脉、用户人脉、投资人人脉、政府人脉、金钱、等等，有理想抱负、有好的创业思路，但钱、政府监管、业务从0到1的积累刀刀致命，哪怕能搞定学校保卫科，让你能在学校内发小广告，也是一种资源整合上的成功。