近日，一则“董事长被限制高消费”的消息将一个正快速被时代所遗忘的品牌短暂送上了热搜，美特斯邦威，曾经80、90后小镇青年眼中的一个名牌。
限制高消费令是上海市黄浦区人民法院6月24日下发的，限制美邦服饰及董事长胡佳佳不得实施相应高消费及非生活和工作必需的消费行为。
而限高的原因，据相关报道显示，源于一起房屋租赁合同纠纷案，指美特斯邦威未支付租金和违约金等，并且截至2020年6月24日仍未履行给付义务。
尽管美特斯邦威方面很快就做出澄清，称限消令已经解除，但被限的原因很难不让人联想到美特斯邦威的现状。
作为一个可以说曾经占据两代人记忆的本土休闲服饰品牌，美特斯邦威的存在感已经很低了，一场持续数年的转型，至今仍未见起效。从全服装行业的库存危机爆发，到新冠病毒疫情“黑天鹅”，从年利润超过10亿元，到连续多年营收下滑，美邦接下来的日子将更加艰难，同时，美邦所面临的困境也是整个行业所面对的。
美特斯邦威的历史，不用多说。自1995年第一家美特斯邦威专卖店在温州开业，至今已经25年。
但要说美特斯邦威的基因，不止25年。美邦的创始人周成建从1982年就已经开始从事服装生产制造，先是做生产代工，其后自己开店做批发生意，再之后才有了美邦品牌，有了面向零售的美邦专卖店。
1993年他成立了美特斯制衣公司，生产“邦威”牌服装，后来才将“美特斯”与“邦威”结合起来，注册了“美特斯邦威”品牌。
1994年，周成建的零售店开业，兼做批发与零售业务。到1995年，“美特斯邦威”第一家专卖店正式开业，全面进军服装零售。
从开始做零售，到后来在全国快速扩张，冲上巅峰，美邦一度成为引领青年穿衣潮流的“名牌”，甚至被称为是中国服装界的“黄埔军校”。
其成长速度不能说很快，但绝对不慢。在其发展势头最好的十余年里，无论是营收还是门店数量都达到了巅峰，2008年8月在深交所上市，周成建一度以170亿元财富成为中国服装界首富，当年，美邦营收44.74亿元，净利润5.88亿元；到2011年，营收达到99.45亿元，距离突破百亿只差一哆嗦，净利润也高达12.06亿元。
在门店数量方面，2002年达到1000家，到2007年超过2100家，而到2012年底时，已经达到最多的5220家。
2015年，美邦首次亏损，接下来又是连续两年净利润亏损，在2018年短暂盈利之后，2019年再次亏损8.26亿元。
根据最新财报显示，2020年第一季度营业收入9.21亿元，净亏损2.19亿元，并预计上半年亏损3亿~6亿元。
另外，数据还显示，现在美邦累计总负债已成20亿元，而账面资金只有3.25亿元，4月的13亿元定增计划也已经告吹。
并且，尽管当下美邦总市值依然还有52亿元左右，但自2010年11月30日达到历史最高点38.75元之后，一路下跌至今，股价只有2元左右。
其门店数量也大幅缩减，公开数据显示，从2013年到2016年，美邦门店数量已经净减少1300多家。
曾经火爆时，美邦的门店大都开在黄金商圈，一条商业街上可能会同时存在两家美邦门店，人流络绎不绝。但看现在，不光门店数量大幅减少，经常打折也再难见到当年每家店都能挤满人的场面。
其之所以能够快速崛起并开遍全国，主要原因在于以下三点：
首先，品牌定位相对清晰。
美特斯邦威做的是定位于青年人群的休闲服装，在当时来说，其产品在设计上还是比较前卫的，虽然同期定位于青年休闲时尚的品牌诞生了不少，但在那个特定时期内，这些专门为青年消费者打造的品牌有足够大的市场，尤其在当时的国内市场，外来品牌并不多，且普遍价格偏高，这些国内品牌占据了天时，给消费者带来了极大的选择余地。
其次，模式够轻。
在生产经营模式上，周成建当时选择效仿耐克公司“生产外包、直营与加盟相结合”的模式，不必投入大量资金扩大工厂规模，自身仅保留美邦的品牌、产品设计、品牌推广和直营门店的开设，门店多以加盟为主，生产、销售全部外包，有利于其在全国范围快速复制扩张。
第三，大打营销牌。
美邦自创立开始，为了打出品牌影响力，在营销方面没少下功夫。
第一家专卖店开业时，直接办了一个“千店工程”启动仪式，喊出要在全国开上千家品牌连锁店的口号，关注度瞬间飙升。
1993年，为给一家新店开业造势，花3个月的时间做出一个8米高的滑雪衣，不光被吉尼斯纪录收录，当时央视东方时空节目还对此进行了长达8分钟的报道。
在美邦发展进入快速通道之后，营销手段全面升级，还开辟了一些先河。
其请过的代言人超过10位，花儿乐队、郭富城、周杰伦、潘玮柏、张韶涵、林志玲、李易峰……还请过当年热播美剧《越狱》的男主角、好莱坞一线明星米勒。
还率先在欧美大片中进行广告植入，2009年的《变形金刚2》，电影上映一周带动美邦上海旗舰店售出1万件变形金刚T恤；在2011年夏季的《变形金刚3》中露出长达5分钟，直接带来100万件变形金刚系列T恤的销量。
此外，还曾重金冠名国内首档脱口秀节目《奇葩说》，5000万元拿下2014年该节目首季冠名权，第二和第三季依然冠名。
这些营销手段不光带动了美邦早期业绩的快速增长，也助其树立了品牌形象。
实际上，早在业绩开始下滑之前，美邦已经开始尝试进行业务转型。
2010年，国内电子商务B2C迎来了大爆发，行业库存危机也已经现出苗头。也是在这一年，美邦成立了自己的电商平台，邦购网，想要线上线下同时发力。
但就像很多品牌一样，美邦错以为电商就是做一个购物网站，只要有了购物网站就会有流量有成交，并没有对电商背后对运营、推广、物流配送以及售后形成正确的认识，尤其在最基础的物流配送方面，美邦完全跟不上节奏，最后这个耗资超过6000万元的网站只存活了10个月。
转型尝试并没有因此停止。
在2013年，美邦启动了O2O战略，要加大投入进行互联网化改造，并利用大数据、云计算进行精准营销；同时，将线下门店升级为体验店，成为为消费者提供“试衣间”和“取件场”的场景。最初开启的体验店标配Wi-Fi，有书廊、咖啡吧以及花园露台等休闲设施，以及智能设备，希望借此提升购物体验，吸引消费者更多的停留，同时，在线购物的人可以在体验店取货、和换货。
在这个时候，美邦也已经入住多家主流电商平台。
但这次转型最后也是渐渐凉了下去，在2015年，美邦计划定增募资90亿元，并将把其中60亿元用于O2O建设，但最终募资总额缩水至不到42亿元，而用于O2O的投入金额直接降为12亿元，仅为原计划的20%。
并且，O2O战略推进之后，实际产生的收益很少，更无从改善美邦整体业绩快速下滑的趋势。
同样是在2015年，美邦又上线“有范”APP，是由周成建的儿子周邦威主导开发的，并冠名了《奇葩说》第二季。可惜的是，这款APP并没能掀起水花。“有范”上销售的商品不光美邦旗下的品牌，也有其它品牌，比如阿迪达斯。
当时有一个很尴尬的数据，阿迪达斯品牌上架单品只有一百多件，但浏览数超过90000次，美邦以及其旗下子品牌ME&CITY共上架单品近4000件，浏览数却只有70000次。
这款APP最终在2017年宣布下线。
2017年，美邦发生重要的人事变动，周成建的女儿胡佳佳接任美邦集团董事长兼CEO。接下来的转型重点，是重拾线下渠道优势，一边巩固一二线城市业务，一边向三四线城市延伸。
美邦的口号从“不走寻常路”被换成了“爱怎样，就怎样”，同时，在Metersbonwe、ME&CITY、AMPM、MooMoo、CH''IN五大主力品牌的基础上，将主品牌细分出MTEE街头潮趣、ASELF森系、Novachic都市轻商务、HYSTYL潮流范、NEWear休闲风五大风格，意在满足消费者的多元化需求。
代言人再次发生大变动，胡佳佳一口气签下关晓彤、曾舜晞等5个代言人，走上了迎合年轻消费人群的路子。
2018年美邦终于扭亏为盈，营收76.64亿元，净利润4290.86万元，但2019年又巨亏8.26亿元。
至此，不能不让人怀疑，美邦究竟何时才能真正走出漩涡，实现翻盘。
10年的转型之路，究竟差在哪里？
2013年，库存危机全面爆发之时，美邦也成为媒体舆论的焦点，周成建亲自上阵为自家品牌做起了公关。在一档访谈节目中，周成建说他一直在反思“美邦应该是谁”。
10多年前，美邦就是美邦，是当时的年轻消费人群心中的名牌，设计新颖时尚，又有偶像明星加持品牌形象，想不火都难。
但是随着ZARA、H&M、Gap、优衣库等快时尚品牌大举进入中国市场，无论是产品形态上还是经营模式上，都对国内品牌产生了极大的影响。
首先，在产品形态上，外来品牌先天自带一种“新鲜”的优势，在快速打开中国消费者的眼界之后，国产品牌早期在消费者心中建立起来的关于时尚的认知很快便被打破。
其次，在生产经营模式上，快时尚对传统时尚品牌的冲击是巨大的，尤其是正在经历库存危机的中国服装行业。这些快时尚品牌，库存周期极短，上新速度极快，还采取直营模式，尤其是在众多品牌尝试学习ZARA等快时尚品牌的打法之后，经营模式上的长短差距更加明显，比如成本控制、供应链管理、货架周期、库存控制等等。
美邦应该是谁？
在不断转型的过程中，美邦是谁的问题似乎变得更加模糊。
曾经，周成建在退位之前曾考虑学习Zara模式，并立志要打造“中国版Zara”，但是受制于几个非常关键的因素，美邦学习Zara本身就不现实：1、美邦轻资产模式运营，生产外包，整个供应链的差异已经无法满足做快时尚的基础条件；2、门店采取直营+加盟模式，难以实现高效统一的管理。
无论是推出新品的速度，还是整个体系的管理效率，都无法和Zara的模式相比，要转型更是要经历一段很长时间的痛苦期。Esprit是诸多学习Zara的品牌之一，为了做好转型，进行了很大的系统调整，并且咬牙坚持了几年，但是最终，除了减慢自身下滑的速度，还是扛不住耗时太久所带来的股东收益下降，最终走向失败。
而美邦学习Zara之路，即便可以坚持下去，也会是一个伴随着巨大库存风险的漫长的过程，因为这不单单是一个增加直营门店数量和压缩产品周期的问题。
比如，为了在底层更像Zara，美邦增加了直营店的数量，仅2013年就增加了1000家直营店，虽然很快直营店的营收就占据总营收的一半，但矛盾也随之而来。
依然是库存问题，美邦做了最大的努力，一个产品链周期依然长达数月，解决库存的办法就是不停打折促销，加盟商8折，直营店直接低至5折，所以加盟商期待美邦出爆款，美邦则选择每一款产品都多生产些防止断货。最终，库存积压的顽疾始终得不到解决。
归根结底，美邦还没有搞清楚自己是谁。最初十余年的高光，有很大一部分原因在于那个时期的一定特殊性，如果用常见的观点来形容，那段时期的消费者，是品牌提供什么，他们就消费什么，因为他们的选择少。
十多年过后，彼时定位相对清晰的消费人群如今已经进入全新的人生阶段，纵使他们对美邦这个品牌仍然有着一定的记忆，但美邦却已不再适合他们。
美邦本身，不光是失去了早期的用户群，就连新一代年轻消费群体也抓不住，因为市场早已过剩，人们的选择太多，且个性化需求早已凌驾于通常意义下的市场需求之上。
但美邦的产品，如果完全抛开价格因素，或许在下沉市场也未必能够顺利打开局面。因为在互联网极度发达的今天，“下沉市场”其实只是一种地域经济性划分，并不代表下沉市场的消费者在时尚品味上也滞后。
多年转型之后，美邦的品牌形象确实在发生改变，但从产品本身而言，其实是美邦落后了。
同样是走过库存危机、关店潮和痛苦转型的品牌，无论是同属休闲服装领域的森马，还是其他品类的波司登、李宁、安踏，在近些年来能逆风翻盘，转型只是其中一方面。
森马，押注于旗下童装品牌向三四线市场下沉，并持续在童装产品上发力，如今无论是营收、利润还是市场规模，都已经远超美邦。
再看波司登和李宁，库存危机爆发之后，一个关店数千家，一个连年亏损惨不忍睹，他们的逆袭更多来自于以产品导向的品牌升级，比如，波司登瞄准当下都市白领消费群的消费偏好和审美取向进行产品升级和品牌形象改造，在营销策略上也进行了改变，进而让这个曾经的国民羽绒品牌在经历了一段低迷时期之后彻底翻盘，市场影响力再度飙升。
李宁也是如此，如果继续死拼传统运动产品，那或许翻身遥遥无期，但是因为抓住了运动时尚在年轻消费人群中的热度，李宁也终于醒悟，用“国潮”包装产品与品牌，与其它来自国外的运动品牌形成天然差异，且其产品本身也确实发生了天翻地覆的变化，李宁因此迎来了一波爆发。
同一时期从辉煌走向衰败，甚至惨不忍睹的品牌，其实有很多，包括一些曾经在中国市场风生水起的国外品牌，不乏与美邦有着诸多共性的，诸如做电商，进行互联网转型，做所谓的品牌形象年轻化等等，但却始终难以扭转局面。比如，法国艾格退出中国成衣市场，曾经被视为时尚标杆的Esprit退出中国市场……
而他们的共性，都可以借用周成建的那句话做概括，即不知道自己应该是谁。
服装行业最近几年来整体表现都不好，就连快时尚巨头Zara也有增速下滑的表现，很多规模较小的服装厂商纷纷倒闭。新冠病毒疫情爆发以来，更是加快了一些品牌退出市场的脚步。
从那些不断进行转型尝试却始终无法找到解决核心问题之法的品牌身上，可以看到一个共性问题，那就是这些转型大都侧重于模式上的调整，比如近10年之内大部分传统企业所进行的互联网转型，做一个购物网站就号称是做电商，开发一款App就可以叫做互联网+，在电商平台开旗舰店就说是把线下生意转向线上。
其实，很多转型只是在原有的运营模式上做了一些调整，或者是通过线上做了一些业务入口的增量，并没有触及核心本质。
有些行业确实可以靠模式取胜，但模式是底层逻辑，是基础，而最终呈现在消费者面前的，是产品或者服务，服装行业即是如此。
周成建曾说：“宁做正确方向的乌龟，不做错误方向的兔子。”
美特斯邦威虽然底盘还在，但也经不起持续消耗，当务之急是尽快找到自己的位置，知道自己应该以什么样的身份去做一些什么产品。
期待这个国货品牌浴火重生！
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