董洁
追赶阿里的关键时刻，拼多多创始人黄峥却选择了卸任CEO。
7月1日晚间，黄峥通过全员信公布了这一决定，宣布将由CTO陈磊接替成为拼多多新任CEO，自己将继续担任董事长，花更多时间制定公司中长期战略，研究完善公司治理结构。
“速度”又一次成为了拼多多的代名词。从诞生到上市，从500亿美金成长为千亿美金市值公司，就连创始人卸任CEO都显得如此速度，甚至没有任何预兆。
马云在卸任阿里巴巴CEO时，阿里已经是一家有着15年积淀的商业巨头，而在那之前“关于张勇将接替成为阿里CEO”的消息早已甚嚣尘上。至于刘强东，直到现在他依然是京东集团的董事长兼CEO。卸任的黄峥今年只有40岁，拼多多也才创立不到5年时间。
与两大竞争对手甚至初代互联网公司不同，拼多多的发展速度是前所未见的，这逼迫着它更快的作出改变，尤其是在组织管理上的补课，这需要创始人付出巨大的精力。
选择在此时卸任，与其说是黄峥的自我选择，更多是拼多多发展阶段的必然。
底气到底来自哪儿？
能选择在此时卸任，黄峥当然是有底气的。
在此次公告发布前，黄峥持有的拼多多股份为43.3%，投票权则高达88.4%，即使在划出部分股权后，如今黄峥依然拥有80.7%的投票权，牢牢控制着公司。
这是成立两年多就火速上市给拼多多管理层带来的最大益处——大量股权不被稀释，使得拼多多在上市后有了极大的操作空间。无论是此前发行可转债融资，还是此次将部分股份用于成立“繁星慈善基金”，都得益于此。
相比之下，马云在阿里上市前，只持有7.4%的股份，操作空间极其有限。为了避免管理层失去对阿里的控制权，马云在2009年就建立了阿里的合伙人制度，但直到2013年才随着上市临近对外公布。
因为市值暴涨，最近“黄峥将成为中国首富”的炒作新闻频上头条，对于此次调整，很多媒体对此解读为“黄峥不想做首富”，当然这只是表面。
黄峥低调，不愿意抛头露面不假，但涉及到CEO级别的组织架构调整，拼多多经过了深思熟虑，有拼多多内部人士就透露“早在上市前，黄峥就已经在思考这件事，只是恰巧赶在了这个时间点公布”。
“我们希望拼多多是一个公众的机构。它为最广大的用户创造价值而存活。它不应该是彰显个人能力的工具， 也不应该有过多的个人色彩”，黄峥曾在拼多多上市公开信上说。
成立不到5年，市值就突破千亿美金，年活用户达到6.28亿，拼多多的发展速度是疯狂的，但随着业务规模的快速成长，战略制定、公司治理的能力与水平很容易成为制约拼多多向更高目标迈进的重要因素。
黄峥此时的卸任一定程度上也传递着拼多多发展思路的转变：前5年在业务上狂飙突进，接下来5年则要在组织管理和业务上齐头并进。将更前端的业务交由自己信赖的陈磊负责，自己则把更多精力放在战略和管理上，如此看来很顺利成章了。
与老一代互联网创始人不同，以黄峥和张一鸣为代表的新一代科技公司的管理者似乎更早的认识到了管理的重要性（当然这有时代的原因），也更愿意将部分权力交出，亲身参与到企业的现代化治理中。
此前，张一鸣也将字节跳动（中国）董事长和字节跳动（中国）CEO分别交给了张利东和张楠。虽然张一鸣仍是字节跳动CEO，但他的工作方向更多为：领导公司全球战略和发展，更专注于长期重大课题的探索和战略思考，包括全球化企业管理研究，企业社会责任等。
能向阿里学些什么？
作为后来者，拼多多这几年让阿里吃尽了苦头。有了阿里之前十几年的趟路，拼多多似乎每一步都走得比老大哥更快，也更有效率。但在管理上，拼多多的这次调整，却尽显向阿里学习的影子。
公开信中，黄峥重点强调了自己会把大部分精力放在“研究完善包括合伙人机制在内的公司治理结构”，而在中国互联网企业中，正是阿里率先启用了合伙人制度，并把之发扬光大。
阿里创立这一制度的初衷是当初没有设立AB股的架构，这使管理层有失去公司控制权的风险，而通过合伙人制度的“投票权委托+半数以上董事会提名权”这个巧妙设计，公司可以把控制权牢牢掌握在自己手里。
合伙人制度另一优势在于，能弱化个人色彩，发挥集体智慧，解决接班人问题，尤其能很好的避免关键人风险，这似乎与黄峥的个人风格不谋而合。
拼多多虽然在成立伊始就确立了AB股的架构，但创始团队中持有B股的只有黄峥1人，其他人都只持有A股。拼多多还规定：A股任何情况下都不能转为B股，而B股则随时转换为A股，但如果B股被转给不是黄峥控制的其他方，则B股自动转换为A股。
简单来说，之前的拼多多高度系于黄峥一人，未来一旦黄峥出现“黑天鹅”事件，拼多多很可能受到牵连，这或许也是拼多多在上市后成立合伙人制度的原因。
目前拼多多的合伙人制度还不算成熟，但据36氪了解，其合伙人的权力、进入与退出机制都与阿里极为相似，组成上同样包括合伙人、合伙人委员会、永久合伙人、荣誉合伙人四类。为了能更好的激励合伙人，黄峥也划出个人名下370,772,220股拼多多普通股（约占公司总股数的7.74%）给到拼多多合伙人集体。
“干部培养”会是未来拼多多合伙人制度的核心任务。有拼多多员工对36氪表示，“过去的5年，拼多多虽然薪酬给的慷慨，但对人和管理的重视程度是不够的，没有建立起成熟的人才培养体系。”
这一情况在去年已经开始改善，黄峥在四周年庆的内部讲话中多次强调组织文化，拼多多正在逐步完善自己的人才培养体系，公司每个月打一次绩效，按照“271”原则（20%是top，70%是普通），黄峥表示，年轻人将成为拼多多组织未来的领导者。
业务上追赶阿里，管理上学习阿里，没有创始人包袱，积极拥抱变化，或许可以概括过去5年拼多多走过的路。而作为后来者，拼多多的优势还在于，可以用更快的时间习得前人阿里20年来积累的经验，避免更多弯路。但对于阿里来说，这个对手显然更难缠了。