“数字化转型是一把手工程，公司CEO不能想着把这个任务给CDO或CIO，要成功就需要自上而下和自下而上的融合。”西门子（中国）有限公司执行副总裁兼西门子大中华区数字化工业集团总经理王海滨坦言。
这段话，道出了很多企业在数字化转型中过度迷恋技术的现状。轻业务、重技术，或许就是企业转型失败的最根本原因。纷享销客创始人兼CEO罗旭也认为：“技术只是实现手段，但很多公司是为了做技术而做技术。”
然而，制造业是立国之本、强国之基。中国制造业要迈向全球价值链中高端，实现从制造大国向制造强国迈进，数字化被认为是重要的抓手。中国制造业的数字化，任重而道远。
智能制造，黑灯工厂，尤其是普遍认为还处在概念阶段的“数字孪生”技术，已在制造企业应用并贯穿了设计研发、生产制造、设备运维等全过程，帮助企业实现了数据驱动，让数字化的效益看得见。企业数字化是一把手工程，也是一个系统工程，如何能够更好实现？
在网易科技与纷享销客共同打造的数字化高端对话节目《智见》第一季中，纷享销客创始人兼CEO罗旭先生担纲对话主持嘉宾，同西门子（中国）有限公司执行副总裁兼西门子大中华区数字化工业集团总经理王海滨，一起就制造业的这些数字化话题与最新发展进行了深度交流。
纷享销客是中国CRM数字化服务领军企业，罗旭先生是移动互联网时代营销创新的探索者与实践者，连接型CRM的开创者，资深媒体人，致力于助力企业数字化增长。
《智见》是网易科技旗下IP《数字星球》的一档高端对话节目，主要聚焦数字化转型和场景，深挖产业价值和发展规律，畅谈数字化增长新故事，分享数字化转型方法论，给行业以启示。
向数字化要效益正成为主流
罗旭：对于企业的数字化，你认为和过去的信息化有什么不同？
王海滨：信息化更多是指财务、人事、仓库等企业管理信息系统。现在，数字化，是产品从研发、生产制造，以及产品到用户端被使用的全面数字孪生，这三个阶段的数字孪生形成数据闭环，持续驱动产品创新迭代，并使得迭代加速。
罗旭：制造业实现这种数字孪生的跨越过程，会顺畅吗？以2015年开始出现的数据中台为例，把数据聚合在一起，变成数据资产，变成生产力，想法很好，当时也非常热，很多企业CIO的title变成了CDO。但是，到了2019年左右，数据中台被认为搞得一地鸡毛，为什么？
王海滨：不同企业有不同的思考。有些企业为了驱动数字化转型，在组织里增加一个新岗位CDO。但是，有些企业认为数字化转型不是CDO的事情，它是企业全员的行动。企业不单独设立职位，而是提倡从战略到组织、流程、技术甚至是底层数据等角度，以数字化企业的理念去审视。
而且，数字化转型是一把手工程，公司CEO不能想着把这个任务给CDO或CIO，要成功就需要自上而下和自下而上的融合。
另外，还需要IT和OT融合。在很多企业成立的数字化转型工作组中，谁来牵头？究竟是偏IT的还是偏OT的人，有很多争论。
罗旭：IT和OT出身的人，都有成功案例，也都有失败的挑战。
王海滨：总的来讲，还是OT出身的人牵头，成功概率更高一些。对于IT出身的人，跨界到OT领域，学懂产品研发、生产工艺以及生产设备，不太容易。
罗旭：技术只是实现手段，很多公司是为了做技术而做技术。长远看，从效果的角度，您觉得数字化真正帮企业解决了哪些核心问题？
王海滨：现在，中国很多制造业企业对于数字化越来越清晰，也凝聚了越来越多的共识，数字化要产生价值。
首先是提高效率。对于制造业企业，用一个老生常谈的词讲，叫”多快好省”。但是，这四个字是相互有矛盾的。
多是指个性化定制。多，就很难快；要想做得快，就要把产品标准化，所以多和快是矛盾的。好，可能就不能省成本，跟省又是矛盾的。怎么解决呢？ 通过数字化。
第二是减少试错成本。西门子建成的南京数控工厂，是一个原生数字化工厂，工厂破土动工前，在设计软件里已经把工厂全部设计完成，并且进行动态验证。如果不能事先做数字化的设计和验证，已经破土动工，才发现厂房设计有问题，产线搬进去发现有不合适的地方，纠错的成本会很大！
过去产品研发是先做出样机，在物理实验室里做各种实验，发现设计等不合适，从头再来。现在，在数字化的世界里，可以把产品数字孪生化设计并且验证了。
第三是实现机器设备的预防性维护。过去的工厂要规定时间大修，常常造成产能损失。因为不停机检修，如果机器设备哪天忽然坏了，可能会造成更大损失。数字孪生虚拟模拟出它的疲劳状况，进行计算分析，根据具体情况进行维护修理。
第四通过数字化的研发、制造，使产品研发周期与上市时间缩短。
比如在照相机行业，数码相机产品的各种功能等，一般普通专业人是分不出来的，企业对成本控制等也都差不多。在这种情况下，决定企业成败至关重要的就是对市场需求的反应，新产品的上市时间与迭代速度。
罗旭：连接用户才能成就用户。要感知到用户需求，产品只是服务用户的载体，和前端用户连接，用什么方式来实现呢？趋势是什么？
王海滨：还是要分B2B业务还是B2C业务。以B2B为例，比如一个机械制造商，产品是一台机器设备，卖给最终用户后，在生产工厂组成生产线，要知道用户对这个机器设备的使用状况，就是产品性能的数字孪生。
罗旭：这个数字孪生的数据用户能否看到？作为厂商怎么感知到？
王海滨：有不同的解决方案，面向未来的是通过云。比如说西门子工业云，MindSphere就是面向制造业的工业云操作系统。用户可以方便地做参数配置，将机器运行端产生的数据通过云、网络，反馈给机器研发者，包括机器设备使用情况、用户评价，故障率，OEE（设备综合效率）等，数据传到云端，就实现了数据闭环。
由于知道了故障产生的源头，产品迭代的速度加快，上市周期缩短。而且，有了数据之后，只要懂业务，用户用Mendix低代码工具，就像搭积木一样开发各种各样的应用APP。
创新共同体 融入中国发展
罗旭：中国制造业在转型，第一有2025大战略，第二受到外部环境影响，您觉得中国制造业未来机遇和挑战会是什么？
王海滨：中国制造业企业特别强调自主创新，这个是任何企业进行可持续发展的根本保证。另一方面，企业也要讲究合作，并不是任何专业领域、知识领域都自己需要去掌握。
很难有企业成为全科生，大家都是专科生。从某个局部来看是这样，整个看国家跟国家之间也是这样。比如光刻机，不是任何单一国家的知识能力或者是核心技术能造出来的。
西门子认为数字化转型最终应该形成一个生态系统，不同的厂商，不同的行业，不同的角色在这个生态里进行价值共创，才能够持续推动数字化转型，把人类工业水平、制造业水平推向更高台阶。
既要强调研发创造和自主创新，又要本着开放的态度，和其他专业领域的公司进行充分合作，这是一个正确的态度。
罗旭：稍微尖锐一点的问题，在国产替代这个大趋势下，对你们会有影响吗？
王海滨：当然有影响。但是，我们是以开放的态度来看待这件事，因为我们的产品在市场上能否成功，归根到底是取决于产品的价值创造力、竞争力，包括技术先进性、性能价格比、质量，在这些方面如果技不如人，在市场上显然会落败。
寻找增长的实践与方法论
罗旭：现在技术与应用发展实在太快了，在工业制造领域，CRM是怎么定义的？要用CRM解决什么问题？
王海滨：分享我个人的一些思考。大部分企业，现在使用CRM，就是为了把销售环节或者营销环节体系化。这也是当前绝大部分企业使用CRM的目的，以及使用现状。
但是CRM不应该止步于此，CRM应该给销售人员更多智能化帮助。
比如有头部汽车厂商的Social CRM，就是通过大数据，把消费者多方面的喜好收集过来，通过性格、审美、对车的偏好等不同标签描述，确定画像。当走进4S店登记以后，系统就会匹配你的画像，销售人员就知道给你推荐相应的车型等。
罗旭：其实，一方面是管理水平，意识不到；另一方面是运用水平。像我们做CRM，一个客户进来后，会抓一些相关的新闻信息，这些舆情信息其实也是商机。
举个例子：A公司融资了1亿美金，这不只是一个新闻。还要想到，这家企业要不要招人？它是猎头公司的客户。要不要买CRM？它是CRM服务商的客户。从一条消息，把它解构成有效的商机，有时不需要多么高阶的智能化算法，是要有这个意识。
王海滨：解构思维同数字化转型是相通的。实现数字化转型，就是在企业的经营活动，包括研发、制造、设备管理、质量管理、供应链管理等过程中，过去靠人的某种经验去运作，现在要把进行分析，将其结构化地解构出来，落地到数据并且结构化数据，在结构化数据之间寻找逻辑关系，把它提炼成算法，由计算机运算来支撑企业的运营。这就是数字化企业。
罗旭：非常同意。在CRM行业，虽然没有提到数字孪生，更多还是讲算法或者建立模型。
纷享销客服务了很多企业，在保护用户隐私的前提下，把它的能力抽象出来，知识体系化、逻辑化、模板化。在面对一些相似企业，发现70%都很匹配，客户就成交了。其实这也是一种数字孪生，异曲同工。
王海滨：孪生背后实际是对客观规律的提炼，一种数字化表达，最后用数字化的手段去把它显性化。这是每个企业的核心技术。