原标题：奈飞失速
文/苗正卿
来源：盒饭财经（ID:daxiongfan）
60 岁的奈飞创始人、CEO 里德·哈斯廷斯决定分享王权。在他掌舵奈飞的第 20 年，奈飞正陷入由高投入和低增速交织成的失速困局。
7 月 16 日，全球最大流媒体订阅服务提供商奈飞（Netflix）发生人事变动，奈飞首席内容官泰德·萨多斯成为联席 CEO。这是 1999 年以来奈飞发生的最大高层变动之一：在 1999 年，奈飞联合创始人、CEO 马克·伦道夫将 CEO 职位移交给哈斯廷斯。伦道夫被视为奈飞草创时期的最大功臣，他架构了奈飞最早的 DVD 租赁业务，并帮助公司在 2002 年成功 IPO。
而萨多斯则是最近十年里奈飞霸业的扩土者，他是奈飞所有原创内容的最高负责人。2013 年，正是萨多斯力排众议豪赌《纸牌屋》，让奈飞在原创自制剧上找到生机。
但萨多斯也被视为奈飞的潜在“危机”，因为他太能花钱了。2019 年，奈飞内容团队用于原创内容上的投入高达 153 亿美元，相当于投出一个爱奇艺（2020 年 8 月爱奇艺的总市值约 138 亿美元）。来自高盛的预测数据显示，2020 年奈飞预计在原创内容上投入 173 亿美元。这比投入规模第二大的亚马逊 Prime Video 高出了近 100 亿美元，而奈飞目前最大的对手 Disney+ 的年度内容预算仅为 16 亿美元左右。
出手阔绰的奈飞，并不处于自己的黄金时代。
从 2014 年开始，奈飞每个季度的自由现金流均为负，截至 2020 年第一季度奈飞的长期债务高达 142 亿美元。而在 2018 年第三季度，奈飞的长期债务尚为 62 亿美元。
“奈飞正在远离华尔街，拥抱好莱坞。”一句美国媒体界的戏言，已成为奈飞的写照。7 月 20 日，美国电视艺术和科学学院公布了 2020 年艾美奖（美国电视界最高奖项）提名名单，奈飞以 160 项提名冠绝江湖。
来自资本世界的质疑不绝于耳。在投资研究机构 Morningstar2020 年的一份报告中，Morningstar 直言奈飞“护城河狭窄”。而在 7 月的二季度财报中，奈飞预测三季度订阅用户增量为 250 万人，远低于分析师预期的 527 万人。而投资银行巴克莱的分析师坎南认为，如果奈飞保持自己的商业模式不变，奈飞至少要将用户基数扩大5~8 倍，才能维持住其市值。
但奈飞似乎别无选择。从 2010 年开始发力流媒体服务算起，10 年来奈飞的资本故事并未增加新的情节：依然是一个简单的仅通过订阅付费而获取收入的会员模式。基于这一模式，奈飞可以做的事情并不多，或者扩大用户基数，或者提高订阅单价，而两种战略都围绕一个根本逻辑——通过好内容吸引用户。
这是 1999 年萨多斯加入奈飞时，便向哈斯廷斯描述过的奈飞“隆中对”，当时奈飞的对手尚是老牌线下影视租赁巨头百事达。在 2010 年百事达正式破产后，奈飞则将自己的“核心敌”锁定为 HBO——美国最大的电视网。甚至 HBO 有着和奈飞相似的基因：不卖广告、会员收费。
萨多斯的“内容魔术”确实让奈飞成功超车。《纸牌屋》播出当年奈飞的用户数首次超过 HBO，2015 年奈飞全球用户接近 6000 万人，奈飞坐稳世界最大流媒体服务商。
但也是从这时起，奈飞陷入了“原创怪圈”：为了吸引并留住用户，奈飞需要推出更多精品原创内容，而随之而来的高投入又需要奈飞获得更多的用户以扩大收入。
随着美国本土市场用户增量放缓，奈飞迫切需要新鲜血液。8 月 17 日，奈飞高调宣布在东南亚市场扩大投入。2020 年第二季度，亚太市场以 63% 增长率成为奈飞增速最快的区域市场。
这注定不会是轻松战役，老对手迪士尼和中国玩家腾讯、爱奇艺也将东南亚市场视为香饽饽。腾讯在今年 4 月完成对东南亚流媒体厂商 IFLIX 收购，8 月 Disney+ 宣布和印尼电信公司 Telkomsel 展开合作，共同运营在线内容服务。
摆在哈斯廷斯和萨多斯的绝非是轻松剧本：老魔法日渐失灵，新列强伺机环绕。但哈斯廷斯似乎无意选择新路，而是决绝地在萨多斯“内容为王主义”路线上狂奔。随着 7 月完成人事变动，外界已经将萨多斯解读为哈斯廷斯彻底退休后的奈飞新王。
不过在一篇对外公开的文章中，哈斯廷斯似乎也留下了另一种可能，在直言萨多斯对奈飞“功不可没”的同时，哈斯廷斯也表示“自己短期内并不会退出管理”并且希望“公司的一切日常运行照旧”。
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野兽哈斯廷斯
野兽是哈斯廷斯的绰号。
奈飞前首席人才官帕蒂·麦考德曾在奈飞工作 14 年。在加入奈飞前，帕蒂曾是哈斯廷斯上一个创业项目 PureAtria 软件公司的人力负责人。在她的印象中，哈斯廷斯是个倔强的人。
“他一旦决定做什么，别人是很难劝住的，在谈论他的想法和渴望实现的目标时会像野兽一般。”
哈斯廷斯身上有一股舍我其谁的霸气。在美国东北部新英格兰地区，哈斯廷斯家族从中产阶级逐渐跃升，随着他的父亲成功和纽约名门卢米斯家族联姻，哈斯廷斯家族已经跻身望族。当这位日后的奈飞掌门人出生时，他其实已经财务自由。
和平民出身的创业者不同，哈斯廷斯性格直率且充满叛逆性，他有极强的主见。马克·伦道夫回忆称，和哈斯廷斯一起坐车可能会忍受一路“聒噪”，后者会不断输出自己的想法和判断，并且乐于辩论。这种性格底色，导致哈斯廷斯敢于冒险且易于执着，从奈飞创立开始这家公司便被视为有着野兽基因的野蛮人。
在 1997 年奈飞以 DVD 租赁业务开始创业时，影视租赁行业内的主流打法是以巨头百事达为典范的“线下租赁+违约金”模式，巅峰时期百事达的线下租赁店高达 8000 余家，而逾期归还“影视拷贝”产生的违约金收入占百事达总营收的 16%。与主打 DVD 的奈飞不同，百事达将更成熟的“影视拷贝录像带”奉为圭臬。
而哈斯廷斯的奈飞像一个莽撞的野蛮人般破门而入：只做 DVD+ 线上租赁+会员模式（1999 年开始）。这在当时的影视租赁市场是不可思议的打法，从业绩上可窥探一二，2000 年创业三年的奈飞亏损额高达 6000 万美元，总用户数仅勉强超过 12 万人。
而之所以选择走这条路，直接源自哈斯廷斯的使用体验，当他自己租赁影片时，不仅觉得 DVD 便捷，而且对违约金模式深恶痛绝。在当时 DVD 的租赁价格高于录像带，对于大部分消费者而言只要乖乖遵守租期，更为廉价的录像带租赁其实是首选。
2000 年前后，录像带和线下租赁店正处于黄金岁月，在美国所有的城市内都可以迅速找到百事达线下店，按照百事达自己的广告宣传“开车十分钟便能至少看到一家百事达”。
“哈斯廷斯一旦觉得某个选择正确，便会坚持到底。”帕蒂对老东家如是评价。
但资本世界对哈斯廷斯的玩法不屑一顾，在 2000 年互联网泡沫破裂潮来袭时，奈飞彻底被资本世界抛弃。哈斯廷斯融不到一分钱，面对巨额亏损，他甚至去敲了老对手百事达的门，希望后者收购奈飞。但哈斯廷斯依然执着，他希望百事达允许自己的团队帮助巨头完成线上转型并尝试会员模式。
除了一片哂笑，哈斯廷斯从百事达那里什么都没得到。当时奈飞团队成员劝哈斯廷斯仿效百事达转型，却被直接拒绝。哈斯廷斯要倔强地走下去，在裁员近 40% 后，奈飞勉强苟活。
此时的奈飞就像一个异类，在传统影视公司眼中，这不过是一家在影视行业“任性玩票”的科技公司；在科技公司眼中，奈飞也很古怪，比如他们的企业文化。和当时流行“硅谷文化”不同，奈飞的办公室内看不到健身器、游戏机、咖啡机，甚至没有那些科技公司惯用的“团建”手法。这家公司的管理模式也很可疑：员工不必打卡，可以随时自行休假。
“我们一步步变得不再保守。”麦考德回忆，在危机之中，哈斯廷斯和其他奈飞高管并没有去模仿已有的成功模式，而是选择了进一步“放飞自我”。
在当时美国媒体的报道中，颠覆已有成功管理模式的奈飞绝非正面典范，其不如人意的业绩恰恰证明了“叛逆者注定死去”这样的结局。
但好运气站在了哈斯廷斯一边。随着大量互联网企业裁员，这些习惯“触网”且消费力较高的用户开始了一段“宅家”岁月。这直接助长了奈飞用户增量。不到一年的时间里奈飞用户数扩大了 3 倍多，资本世界见“流量”眼开，迅速奉上 8250 万美元的融资，奈飞成功上市起死回生。
度过劫难哈斯廷斯依然保留了野兽风格。他将自己的想象力不断注入奈飞：2007 年奈飞转型流媒体、加入用户数据推算、开始追求更多的片源……
在一位华尔街投资人的回忆中，当时的哈斯廷斯被解读为一个“凭直觉”判断的 CEO。但他的成功并非完全依赖运气，对于新技术和用户数据哈斯廷斯特别敏感。
当 2005 年 YouTube 诞生后，哈斯廷斯便发现了流媒体市场的未来。此时奈飞已逐渐成为影视租赁市场的三巨头之一。2007 年奈飞出租了第 10 亿张 DVD，但野兽哈斯廷斯依然决定对自己动刀，他开始上马流媒体项目。2011 年，巅峰状态的奈飞主动拆分主业，将 DVD 租赁业务整合进全新品牌 Qwikster，自此奈飞全力转战流媒体市场。
这让资本市场觉得匪夷所思，消息宣布后不久，奈飞股价暴跌 75%。但除了在网上象征性地道歉，哈斯廷斯并没有停止脚步，他的直觉告诉自己“对手已变”。
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萨多斯路线
萨多斯是哈斯廷斯三顾茅庐请出的。在奈飞早期成员中，他是为数不多的内容行业出身者。在加入奈飞前，他曾参与过知名电视动画《辛普森一家》和电视节目《好莱坞如何运作》等内容的制作。
在 1999 年，刚刚进军 DVD 业务不久的哈斯廷斯就遇到了内容源问题。如果想获得更多的会员，就需要给用户提供更多的在线 DVD 租赁选择。当时百事达为了控制成本，只做大火电影的拷贝录影带制作。
而凭借萨多斯的人脉，奈飞与更多的内容制作方形成了合作。这也是萨多斯路线的 1.0 版本：以量取胜。除了新片，萨多斯还为哈斯廷斯引入了许多老旧电影的版权。不过此时哈斯廷斯和萨多斯都没有想过直接进军制作领域。
转变来自 2011 年，在转型流媒体后，奈飞的线上影视内容严重依赖若干版权内容提供商。而 Starz 就是其中最早和奈飞合作的版权方。通过与 Starz 合作，奈飞间接获得了迪士尼和索尼的版权内容。
但 2011 年 9 月，Starz 提出将版权费从 3000 万美元提升为 3 亿元，这让哈斯廷斯措手不及。Starz 甚至带来了一波涨价潮，随着奈飞流量增多，各路版权商看到了这块肥肉。甚至他们看到了“威胁”奈飞的可能：2012 年奈飞的流媒体用户高达 2500 万人，而 DVD 用户仅剩 800 万人。
缺失原创内容的奈飞被掐住了咽喉。而野兽哈斯廷斯并不愿意向内容方妥协，他直接结束了和 Starz 的合作，并开始采纳萨多斯的新方案：自主原创。
HBO 的路径给了奈飞借鉴。2011 年 HBO 推出《冰与火之歌》，高投入、高收益成为了 HBO 的特点。在当时，美国付费电视网中，HBO 用户的月均订阅费高达 130 美元，而其他的电视网平均月均订阅费仅在 70 美元左右。而奈飞此时的订阅费尚未突破 10 美元。
萨多斯将一种全新的方案拿到哈斯廷斯面前：高投入制作高品质原创影视，从而扩大用户基数。由于对内容制作陌生，哈斯廷斯让萨多斯放手去做。而萨多斯的第一个项目，正是 2013 年的《纸牌屋》。
在萨多斯后来的回忆中，他表示当时用 1 亿美元买下《纸牌屋》两季 26 集版权时，哈斯廷斯并不知情。其实萨多斯身上也出现了哈斯廷斯般的野兽影子：他决定一改电视剧行业惯例，直接播出全季，而非日播或周播。
2013 年 2 月，第一季共计 13 集的《纸牌屋》同时出现在奈飞网站上。这次豪赌是成功的，在第一季播出后，奈飞一个季度获得的新付费订阅者超过 200 万人，以 2900 余万的总用户数第一次超越 HBO 用户量。而《纸牌屋》还为奈飞带来了其他影响。“好莱坞为之震撼，人们知道新的大买主出现了。”在当时美国媒体中，萨多斯被描写为“在好莱坞新的最有权势的人”。
更多的积极反馈来自资本市场，2013 年十月，奈飞股价突破 300 美元回归最高点。让资本市场信心大振的是用户量，这一年奈飞付费用户净增 1100 万人。在“放弃”DVD 业务后，奈飞终于拿出了一个新的资本故事：高品质原创内容可以直接带来更大的用户基数，并以付费用户成功变现。
但此时，谨慎的观察者已经发现了奈飞盛世之下的暗流。以 HBO 为例，时代华纳公司年报显示，2013~2015 年 HBO 的利润率均超过 33%，而奈飞的利润率分别为 2.57%、4.85%、1.81%。直到 2015 年 10 月，奈飞的订阅价格刚刚涨到 9.99 美元。但“提价”二字已经成为了奈飞不敢直面的“魔咒”。早在 2011 年哈斯廷斯曾宣布每个月会员费增长 60%，这直接导致 80 万用户放弃奈飞。
从 2013 年到 2015 年，奈飞虽然扩大了原创内容投入，但订阅价格只从 7.99 美元小心翼翼地增长到了 9.99 美元。而对于老用户，奈飞更是小心维护，在 2015 年 10 月涨价时，奈飞特意宣布 10 月前注册的用户可以维持原价不变。
彼时，哈斯廷斯和萨多斯尚可以从资本市场找到安慰。2013 年 1 月奈飞总市值徘徊在 55 亿美元左右，但是到了 2015 年 12 月，奈飞的市值已经突破 489 亿美元。
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奈飞悖论
“订阅数量X平均订阅价格”构成了奈飞收入的极简模式。在这一模式下，奈飞的用户增长量和 ARPU（每用户平均收入）决定了奈飞的“钱景”。
萨多斯路线给哈斯廷斯指引了方向：通过高品质内容，保持用户增量，而长期提供优质独家内容也是提价的必要前提。
在 2015 年到 2018 年这几年内，萨多斯路线让奈飞进入盛世。2017 年奈飞的财报可谓完美答卷：营收增长 36%、年度新增付费用户 2400 余万人、实现盈利且年度利润率为 7.2%
但是到了 2019 年，奈飞的疲态逐渐凸显。
2019 年 4 个季度，奈飞的全球付费用户增速逐渐下降。从年初的 25% 降到了第四季度的 20%。而美国本土市场的增速进一步放缓，2019 年第四季度，奈飞在美国本土新用户仅增长了 42.3 万人。
随之而来的是 ARPU 降低，以奈飞用户数增速较快的欧洲市场为例，2019 年 4 个季度，其 ARPU 增速分别为-4%、-6%、1% 和-3%。
而新玩家正在成为市场上的新宠。2019 年 11 月，迪士尼推出流媒体服务 Disney+ 后，48 小时内已获得 1000 万注册用户。来自《财富》的调查显示，有 39% 的奈飞用户准备同时订阅 Disney+。而在年轻市场美国“千禧一代”中，有高达 46% 的用户决定订阅 Disney+。
甚至内容也成为了哈斯廷斯和萨多斯最大的心病。一个尴尬的情况是，一些花费重金打造的奈飞原创内容，并没有真的成为用户首选。来自尼尔森的统计显示，2018 年奈飞平台上收视率最高的 10 个节目中，有 8 个并非奈飞原创，而是第三方内容。在 2020 年美国流媒体市场收视率排名中，第一名的宝座也被 Disney+ 的《曼达洛人》占据。奈飞重磅作品《巫师》区居第二。
《曼达洛人》和《巫师》也代表了迪士尼和奈飞的两种风格。《曼达洛人》是星战宇宙的衍生作品，和 Disney+ 上的多部作品一样，通过星战宇宙、漫威宇宙这样的超级 IP，将电影粉丝转变为流媒体用户。而《巫师》源自大火的波兰 4A 游戏 IP，虽然在全球有知名度，却并非星战和漫威这样酝酿了几十年的 IP 宇宙。
从变现模式上，Disney+ 和奈飞的差异更大。Disney+ 上的作品，更像是迪士尼内容的一种展现形式，迪士尼可以通过实景娱乐和商品变现。但奈飞只能依托会员付费。迪士尼其实是有备而来，在美国市场 Disney+ 的月费比奈飞的基础订阅费便宜 2 美元。从 2019 年 11 月上线后，Disney+ 只用了 6 个月的时间，总用户数便突破了 5000 万人。
“Disney+ 确实分流了一部分奈飞的用户。”在 2020 年的一次采访中哈斯廷斯如是说。
坏消息并不只来自对手。2019 年奈飞投入超过 1.25 亿美元由马丁·斯科塞斯为导演的《爱尔兰人》先是放弃在院线公映，又最终在奥斯卡奖颗粒无收。而在奈飞公布的收视率上，《爱尔兰人》的首映 7 天观影人数为 2600 余万人，和奈飞 2018 年推出的电影《蒙上你的眼》收视率相近，而后者的制作成本不足 4500 万美元。
或许亚太市场，是奈飞可以寄希望的地方。2019 年奈飞和韩国团队合作的网剧《王国（李尸朝鲜）》成为奈飞所有区域市场年度收视率前十。但《王国》单集成本超过了 178 万美元，这已经是韩剧历史上最贵的作品之一。其实在亚太市场上，奈飞也并非一帆风顺。奈飞和日本富士电视台合作的《内衣白领风云》就遭遇收视率滑铁卢。
以奈飞最看重的印度市场为例，在 2018 年奈飞“看看下一个亚洲”的年度内容发布会上，有一半的项目源自印度市场的合作团队。但印度市场其实是奈飞定价最低的区域市场，订阅费仅为 3.6 美元。而且这个市场的增量非常低迷，在高调进入印度市场当年，奈飞印度用户年度增长仅为 270 万人，无奈之下奈飞将订阅费下调为 2.8 美元。
这正是哈斯廷斯和萨多斯正在面临的困局：短期内奈飞无法找到一个真正的快速增量市场，而固有市场正面临迪士尼等玩家的挑战。一旦萨多斯选择项目的火眼金睛失灵，高投入背景下的奈飞，将被压得喘不过气，其直接的结果就是奈飞的现金流出现问题。“我们致力于从 2020 年开始有意义地改善我们的现金流状况。”在 2019 年进行季度财务数据解读时，奈飞 CFO 诺依曼直面奈飞命门。
其实哈斯廷斯运气不错，如同二十年前的互联网泡沫带给了奈飞机会，疫情也导致流媒体市场暴涨。第二季度奈飞的净利润高达 7.2 亿美元，同比增加 166%。但疫情之后的奈飞增速已经明显放缓，以奈飞的 EMEA 市场（欧洲、中东、非洲）为例，第一季度 EMEA 市场新增用户数为 696 万人，但第二季度这一数据暴跌至 275 万人。
随着疫情结束将近，哈斯廷斯需要思考的是：如何让 23 岁奈飞再次找到自己的第二增长曲线？一如他们在 2007 年前后毅然决然地“放弃”DVD，选择流媒体时斩获的新生。
作为接班人，和哈斯廷斯并肩作战 20 年的萨多斯已不年轻。从萨多斯重用的影人身上，甚至平添了一丝老迈感：马丁·斯科塞斯（77 岁）、吕克·贝松（62 岁）、夏洛特·布兰德斯特伦（61 岁）、大卫·芬奇（58 岁）、瑞恩·墨菲（55 岁）……